论房地产企业的品牌建设

  享动365：重发09年写的一篇旧文，尽管有些品牌已不再熠熠生辉，但此文对了解一个行业的发展历程，典型企业的成长，及如何进行个人品牌建设仍有许多参考借鉴意义。

  一、品牌是什么

  品牌的英文单词Brand，源出古挪威文Brandr，意思是“烧灼”。在古代，人们用“烧灼”的方式来标记家畜等，用以区别与其他人的私有财产。到了中世纪的欧洲，手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者，这就是最初的品牌雏形。

  关于品牌的定义，很多专家都给出过各种各样不同的定义，其实我们每一个人自己也在对品牌下着各自心目中的定义。品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别，这是营销大师菲利普•科特勒的定义。也有人说品牌＝品质＋品位等等，就我个人而言，比较认同奥美广告的说法：品牌是客户对产品/服务所有感受的总和。

  被西方誉为品牌“金手指”的弗朗西斯·麦奎尔给了一个更加简短的定义：品牌就是一种关系、就是一种情感。什么是“客户customer”，英文字典里解释customer来自于拉丁词custom，大家都知道的“习俗”这个词。“客户”来自于“习俗”这个词，对我们很有启发意义，只有与客户建立起一种关系，而且是一个长期的关系，才能称之为“客户”。

  今天购买你产品的人不一定是你的客户，只有那些长期的，世世代代都购买你的产品的人，才是你的“客户”，这不就是品牌，不就是我们常说的“百年老店”吗？理解这个概念对品牌建设很重要，怎么样才能赢得世世代代的客户，为企业提供了一个永恒的课题。了解客户需求，关注客户需求，满足客户需求成为企业永恒的发展动力。

  20世纪90年代以后，品牌资产成为营销领域的热点。品牌资产是以品牌名字为核心的联想网络，也即消费者心中品牌的意义。

  美国学者，Aaker认为:

  二、房地产企业为什么要进行品牌建设

  今天的企业家们越来越清醒地认识到，未来的商战是品牌之战，是品牌之间互争长短的较量。拥有市场比拥有产品更加重要，而唯一拥有市场的途径就是拥有强势的品牌。"产品是躯体，品牌是灵魂"。产品是自己公司层面的东西，而品牌是消费者心智层面的东西。

  北大教授张维迎讲品牌主要解决两个问题：一是区隔竞争对手，当客户面临众多选择时，你的名字出现在他的脑海中，进入候选名单；二是解决信任的问题，在众多选择中客户为什么选你，而不是其他的品牌，这种信任来源于他/她自己以往的购买经历或其他人的购买经历。

  始于98年的中国住房制度市场化的改革及中国近年来前所未有的城市化进程，带来了中国房地产行业的空前繁荣，使得各种社会资源、资金进入房地产市场，市场上曾一度有言“房地产行业是阿猫阿狗都能挣钱的暴利行业”。在这样一个阿猫阿狗都能挣钱的时代，奢谈品牌有点多余。“短、平、快”的项目型房地产公司是中国市场的一个特征，仅仅依靠人脉资源获取土地就可以从事房地产投资。

  与国外成熟的房地产市场相比，中国房地产前１０名的企业市场占有率不足８％（０７年），行业集中度低。然而随着08年金融海啸的这次洗礼及消费者的日趋理性，房地产品牌企业在融资、顾客重复购买、口碑传播、战略合作、同业并购及人才的吸引力等优势上的作用将日益突现，行业集中度份额也将逐渐提高。万科在０８年整个市场行情一片哀鸿遍野的惨景中，市场占有率不降反升，从2007年的2.22%提高到2008年的2.34%，这固然与万科的战略前瞻性——走在同行前面的降价策略有关，但不容忽视的更是其日益增强的品牌影响力。万科在2006年度请盖洛普公司做的客户满意度调查显示：业主满意程度达到82％，推荐率达到74％，业主重复购买率达到64％，也就是说每销售出一百套房子，中间有64套房子是万科的老业主重复购买或者是推荐购买的，其品牌影响力可见一斑。

  三、房地产企业怎样进行品牌建设

  （一） 品牌建设的误区

   　１、品牌建设就是做广告

   在笔者以往的咨询工作经历中，我们经常碰到这样的企业老板，我们公司的产品很好，我们现在要做品牌，缺的就是一句好的广告语，像王老吉的“怕上火，就喝王老吉”。可是老板们忘了，品牌一定是个系统工程，而不是某一点的“一招鲜”。广告的作用可以让客户知道你，把客户拉过来，这当然是第一步，但到此广告的作用就基本上完成了，最终决定客户购不购买你的产品，认不认你的品牌，却在于广告后面的东西，你的产品质量、你的服务水准、你的销售人员的素养及你的企业经营理念等等。

  　 ２、品牌就等于Logo

   我们也经常看到，在一些老板心目中的品牌，还停留在品牌就是Logo的水平。请个广告公司设计一套VI体系，想一句振奋人心的广告语，然后用在公司所有的宣传册或文化墙上，却看不到Logo后面公司层面的管理支撑体系及系统的品牌传播体系。

   3、品牌可以一蹴而就

   由于房地产开发的特殊性，产品只能集中在一个时段、一个区域进行销售，因此，很多企业都忽视了长期的品牌建设，更愿意在立竿见影的一些推广活动、概念、策划、广告上投入人力、物力、财力。有的企业借着行业的亢奋期，开发了几个大众化的楼盘之后，在没有统一的品牌规划，没有理清企业品牌与项目品牌之间关系，没有清晰的品牌理念的情况下，便大做企业品牌广告，以为只要只要做了品牌宣传，广告多了，消费者就会买账，其效果自然要么是吃力不讨好，要么是只有知名度，没有美誉度更谈不上品牌忠诚度。没有想到品牌建设是一项长期或者说是终身的事业。

  “管理品牌是一项终身的事业，品牌其实是很脆弱的。品牌不是一种一次性授予的封号和爵位。” ——星巴克创始人霍华德·舒尔茨

  （二）品牌建设步骤

  1、 提炼品牌核心价值

  中国大部分房地产企业一开始是没有清晰的品牌规划的，企业在一步步的发展过程中了解到了品牌的重要性，再逐步摸索品牌的建设之路。有人讲品牌的98%是文化，是有一定道理的，一家企业的企业文化往往决定着一家企业的价值取向，也最终决定了这家企业品牌背后的文化基因。

  提炼品牌核心价值是企业品牌建设的第一步，从操作手段上来讲，在提炼品牌核心价值时，除了要考虑公司的企业文化外，还得从消费者（对消费者的承诺）、公司发展战略、及竞争对手的层面来考虑，既要体现公司的核心理念，又要有效区隔竞争对手，以便在消费者心目中形成独特的，消费者偏爱的品牌形象。在品牌战略管理的实践中，我们常常把品牌核心价值分为3大价值诉求：理性价值（品牌利益）、感性价值（品牌关系）和象征性价值（品牌个性）。

  每一种价值诉求都可以成为寻找品牌核心价值的方向，每一个成功的价值主题都都可以使得品牌脱颖而出，成功的品牌塑造往往会兼顾这三方面的诉求主题。理性的品牌核心价值着眼于功能性利益或者相关的产品属性，如功效、性能、质量、便利等。如奥林匹克花园的理性价值诉求“运动就在家门口”，抓住了现代都市运动场地缺乏、人们生活工作节奏快，大部分都市人处于亚健康状态，缺乏锻炼的诉求点。

  感性的品牌核心价值着眼于顾客在购买和使用的过程中产生某种感觉，这种感觉为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系。

  如万科把品牌诉求点集中在"展现自我的理想生活" ，提出"建筑无限生活"的品牌口号； 象征性的品牌核心价值是品牌成为顾客表达个人主张或宣泄的方式，有个性的品牌就象人一样有血有肉令人难忘，如想到万宝路人们就会马上联想起粗旷豪迈的形象，会想到西部牛仔的形象。

  2、 企业战略模式选择

  当今国际上两种典型的地产发展模式，一是以卖楼花（预售）的客户融资和银行按揭融资为主的香港模式，和以市场化资本运作为主的美国模式。香港模式是以开发商为中心的一条纵向价值链，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售。目前大陆企业普遍采用香港模式，这种全能型开发企业的公司治理结构，财务风险控制，项目开发周期控制等，对企业的管理能力、人力资源提出了严峻挑战。

  在美国模式下，房地产的核心是金融运作，房地产信托基金和投资商成为房地产的主导者，地产开发建造商或者中介商成了围绕资金的配套环节。

  美国模式专业分工细致，强调各个环节由不同的专业公司完成，每一环节部门通过完成各自的任务获取利润，是一条横向价值链，真正的主导者是资本和发达的基金，开发商、建筑商、中介商以及其他环节都属于围绕资本的价值链环节，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。

  有地产界的“思想家”之称的冯仑坚信中国企业走美国模式只是时间问题，尽管大陆目前房地产金融市场还在起步探素阶段。 具体到目前比较成功的中国大陆房地产开发企业，又表现出有几种代表性的模式：

  商业航母：SOHO模式

  SOHO是英文[SmallOffice Home Office]的头一个字母的拼写，有[单独办公、家里办公]的意思。SOHO源自于美国的曼哈顿，是人对自由职业者的另一种称谓，同时亦代表了一种自由、弹性的工作方式。敏锐的潘石屹正是抓住了大城市里这样一群渴望创业、不羁束缚，追求自由新型工作生活方式的群体，奠定了SOHO之今日。

  潘石屹已逐步将企业定位为只在中国城市中心「CBD」进行开发，用潘石屹自己的话叫城市CBD的建造者，明确SOHO中国为一家商业地产开发商，而不是住宅开发商，产品定位主要为满足中小企需求，目标客户主要为中国新兴及年轻的中小企业。自“SOHO现代城”一炮打响后，陆续在北京的CBD开发了“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”、“光华路SOHO”，形成了强有力的公司品牌形象，与之相配的是潘氏营销风格。

  地产一条龙：碧桂园模式

  “做生不做熟”，通过大规模拿地，将生地做成熟地，杨国强自己这样定义碧桂园成功：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂”。其秘诀就是“低成本土地、规模化生产、快速销售”。碧桂园避开竞争激烈的一线市场，选择二、三线城市为战略重点，所参与的地产项目，基本是由土地一级开发阶段就开始介入，之后进入政府组织的土地市场，通过“招拍挂”进行公开出让。碧桂园这样的商业模式，已经超出一般的房地产商，带有土地开发商的性质，其利润来自两块，一个是低廉的土地增值之后的部分，另外是卖房子获得的价值，而土地增值部分是其主要的利润来源。

  碧桂园为保证对项目进度全程的控制能力，形成完整了一条完整的产业链，几乎扮演了产业链上各个环节的所有角色，设计、建筑、装修甚至建材生产全部一条龙服务。碧桂园坚持“配套先行，一次成型”的理念，在各地实施的“统一规划、综合开发、配套建设、同步到位”的开发模式。

  从洋房带装修交楼，到别墅带豪华装修交楼，再到私家花园的精美园林园艺也进入交楼标准，到提供不同的家私电器套餐， “全现楼”售房，从最初配套先行的 (五星级学校+会所)模式，到今天（五星级酒店+高尔夫+主题公园）等城市化运作的跨越性探索，碧桂园一直在不断的创新中，为业主创造附加价值。

  碧桂园定价的价格策略不是简单的减法，一方面通过不断丰富附加值来提升产品的居住价值，另一方面通过规模化的生产来降低成本。碧桂园完善的配套体系已不是楼盘的附属品，而是通过独立的运作、在各自专业领域形成了专业品牌。

  策划人王志纲（曾策划过碧桂园首个项目）在碧桂园上市时针对民间对碧桂园市值表示怀疑时有过这样的评价：“投资者投资的不是蛋(碧桂园的某个项目)，也不是鸡(碧桂园的品牌运营)，而是母鸡的生育能力(十几年来碧桂园已被证明的生育能力和鸡舍里满当当的饲料——土地储备)。”

  品牌连锁：阳光100模式

  阳光100通过双聚焦战略：目标客户聚焦和区域聚焦，使得阳光100的产品在早期就有一个明确的发展方向，即在新兴城市、近郊化的新兴区域建造满足年轻白领的产品。聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局是阳光 100 战略成功的三大要点。

  阳光 100 一开始就定位在于“新兴白领公寓”与 “新兴中产阶级” 这个细分市场。提出品牌口号，“为了年青的中国，为了中国的青年”。其发展一直坚持这样的思路： 集中优势力量抢占特定市场 。

  阳光 100 将产品的品质、成本与设计艺术价值相结合，形成自己独特的产品风格。通过与国外建筑师的长期合作，打造建筑师品牌，融入当地元素，形成自己的产品生存空间。亮丽的红色、沉稳的银灰、欢快的黄色、大幅的纯色调加上洗练的线条、高低错落的整体规划、极富张力和视觉冲击力的建筑群落……

  阳光100以其大尺度、大进深、大手笔的建筑形式，形成了独特的产品风格。将一个带有明显风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市。不在一个新的城市研发一个新的项目，只在原有成功产品基础上进行改进与创新。一般来讲，在不同的城市开发同一类型产品比在同一个城市开发不同类型的产品要容易得多，这样既降低了研发成本，又最大限度地提高了开发速度，也更容易保证其产品品质与风格，形成品牌效应。

  阳光100的产品，基本分为两类：一类是选择在未来新兴城市中心地带开发的"城市新兴白领公寓"系列产品，主要面向所在城市及辐射范围的"年轻白领"市场，并逐渐形成"国际主义•新式住宅"的产品特征；另一类是选择城市中心黄金地段开发的"城市广场"系列产品，即把公建、商业、住宅合为一体的高端城市综合体建筑。自2000年以来，阳光100在北京之外的天津、重庆、长沙、济南、南宁、沈阳、成都、洛阳、无锡、烟台、东营、柳州、桂林等十几个城市成功开发了20多个项目。

   阳光100目前采用“集权式”的管理体制：北京总部为每个项目制定一个原则性的目标，人员、资金、设计、采购等专业性的工作都由总部控制，各地的项目经理负责具体执行，执行中的相关协议都要在总部备案。项目经理实际上只是去完成一个开发建设的过程，包括销售过程、成本控制过程、管理以及和当地协调的过程。在管理上采用模块化的原理，既保证了组织生产是一个标准化的流程，同时又保持了很高的灵活度。一个标准的开发流程被分成很多模块后，每一个模块都可以单独提升。

  　万科模式：（见后文）

  3．品牌定位

   品牌定位就是明确企业的发展战略模式，在品牌核心理念的统领下构建企业品牌框架，找准企业与消费者之间联结的桥梁。

  a、目标客户定位： 我的品牌面向谁？即我的品牌目标客户群是哪些人？现在很多地产企业没有明确自己的目标客户群，或是都将目标客户群聚焦在同一社会阶层上。比较有特色的像金地地产目标放在成功人士；而阳光100聚焦在城市新兴白领阶层。

  b、 品牌形象定位：品牌的个性是什么？即品牌的人格特征是什么？同样的，目前大部分的地产企业都没有品牌个性的，做得比较好的是万科，其品牌个性归纳为：“有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的”。

  c、 价值定位：品牌的价值诉求是什么？即品牌给客户带来的利益和独特的价值是什么？万科的价值主张是“展现自我的理想生活”；金地倡导“科学筑家”的理念；阳光100提出“为城市创造价值”；奥林匹克花园提倡“运动，健康”的生活观念等等。

  品牌金三角

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  4、 CIS构建

   CIS是英文corporate identity system的缩写，既“企业识别系统”。CIS战略是企业文化的形象体现和外化，是企业文化中最活泼，最有影响力的部分，而企业文化的发展与建设又为正确实施CIS奠定了基础。一个人的外貌、言行举止、名字等就是他的“识别系统”。同样，消费者也必须借助一个品牌独特的识别系统去认识一个品牌。CIS通常由三部分构成：企业的理念识别(mind identity简称mi)；企业行为识别(behavior identity，简称bi)；企业视觉识别(visual identity， 简称vi)。我们常见的公司LOGO属于视觉识别系统的范畴。

  企业的理念识别包括企业的经营信条，企业精神，座右铭，企业风格，经营战略策略，广告，员工的价值观等。企业的行为识别包括对内和对外两部分。对内包括对干部的教育，员工的教育(如服务态度，接待技巧，服务水准，工作精神等)，工作环境，生产效益，废气物处理，公害对策，研究发展等；对外包括市场调查，产品开发公共关系，促销活动，流通政策，银行关系，股市对策，公益性，文化性活动等。企业的视觉识别一般包括基本设计，关系应用，辅助应用三个部分。基本设计包括，如企业名称，品牌标志，标准字，标准色，企业造型，企业象征图案，企业宣传标语，口号，吉祥物等；关系应用包括，如办公器具，设备，招牌，标识牌，旗帜，建筑外观，橱窗，衣着制服，交通工具，包装用品，广告传播，展示，陈列等；辅助应用，如样本使用法，物样使用规格及其他附加使用等。

  CIS构建是品牌管理与品牌传播的基础，一般应由专业的广告公司协助房地产商来完成。

  4、 品牌联想

  品牌是由产品通路、产品本身、名字、包装、价格、广告、制造商、使用者、历史、竞争者、促销等消费者所有体验的总和，其建设是一项系统工程。"消费者形成品牌形象就像鸟儿筑巢一样，由许多随手可得的材料撷取而成"。楼盘的质量、产品的风格、服务的态度、价格的水平、员工的面貌、企业领导层的风采、还有广告的版面、内刊的主题、网站的内容等等，都与购房者“认知质量”与“品牌联想”的来源有关。消费者从企业提供的原料中建造品牌，以及所有与它们相关的经验与历史。

  许多房地产企业可能没有意识到，现在企业所做的每一件事，所花的每一分钱，所说的每一句话，每一次呼吸，每一种表情……都会在购房者心智中形成有关某个企业的“品牌形象”。凡是被购房者接触到、感受到、认识到的，都与品牌有关，都会给客户留有或好或坏的映象，致而影响其品牌联想。

  当然品牌联想与品牌定位及品牌传播有关。提起华侨城地产，我们马上想到“旅游地产”，提起“奥林匹克花园”，我们会联想到“运动地产”，而招商地产与“产业地产”分不开，中海地产的旗帜是“过程精品”等等。这些品牌营销成功的企业已在消费者心目中稳固地建立了清晰的品牌联想。星河湾的宏宇地产擎起“品质”地产的大旗，美林地产宣称要做“休闲”地产，利海地产的口号是“绿色”地产……等等。这些概念的提出，都是为了寻求品牌差异化的产物，企求形成清晰的品牌区隔。品牌口号如果能与公司战略、产品、配套及公司长期的品牌传播策略结合起来，这些品牌无疑将在市场上，在消费者心目中占有独特的品牌定位。而这种定位一旦形成，别的企业将很难再撼动。

   品牌联想是品牌的灵魂，没有清晰联想的品牌其实还不能称为真正意义上的品牌。有兴趣的房地产企业负责市场营销的领导人，不妨以此最简单的方法检测一下自己的企业或项目品牌：问一问与你企业有关系的人（供应商、消费者、竞争对手、政府部门相关人员等等），你企业或项目的名字让他想起什么？如果回答结果五花八门，那么你还得在品牌建设之路上筚路蓝缕，如果回答集中指向某一点，证明你们的品牌传播是有效的。

  昆德在《公司宗教》一书里讲：一个品牌所表现出来的品牌形象；一个品牌所应该表现出来的品牌形象；消费者心中所感知到的品牌形象，当这三者相统一时，这时你的品牌形象才是强大可怕的。我们有的开发商将自己定位为文化地产商，却在企业里、项目上看不到多少文化的影子。品牌必须能说清企业的特性。比如提起万科，知道万科的消费者马上能有个比较清晰的品牌形象，性质是规模开发商，对象是都市白领，特点是物业管理好，十来秒钟就能轻松说清楚。

  品牌资产

  5、 品牌策略

  人们常见的品牌策略通常有三种：单一品牌策略，母子品牌，主副品牌。

  单一品牌策略：单一品牌策略是指企业开发的所有楼盘使用同一品牌。这种品牌决策实际上是以企业的品牌与项目(产品)品牌融合在一起，企业品牌就是项目品牌。广东奥园集团所采用的就是单一品牌策略。该集团所开发的楼盘有广州奥园、番禺奥园、南国奥园、佛山奥园、顺德奥园、南沙奥园、天鹿湖奥园、美的奥园等。

  母子品牌策略：母品牌可以延伸出子品牌。母品牌其实就是企业形象品牌，它的主要对外功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。例如P&G宝洁这个企业品牌就为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象，而子品牌则重点塑造产品特点和功能形象。母子品牌传播的重点在子品牌，母品牌仅提供品牌背书。

  主副品牌策略：采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。万科便采取了这一策略，如万科――城市花园、万科――四季花城、万科――金色家园、万科――星园、万科――俊园等。 副品牌可以直观、形象地表达该产品的推广概念和个性形象，又可以尽享主品牌的影响力。每个副品牌都可以利用原来主品牌的品牌资产，沾主品牌的光，而不须投入大笔广告推广费用重新建立一个品牌；另一方面，副品牌不断推出，可以提升主品牌的美誉度。品牌传播的重心是主品牌，副品牌处于从属地位。

  6、 品牌传播

  对于有志于实施品牌战略的房地产企业来说，应尽早做好品牌规划，选择差异化的品牌识别元素，系统的品牌规划确定之后，则应该长期坚持以此为基础的品牌传播和沟通策略。以消费者为核心，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象、传播一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。品牌定位就像品牌基本法，品牌核心的东西定了，变化的就只是传播的方式形式、和具体的传播内容。持续一致的品牌传播是一些国际品牌走向成功的不二法门。可口可乐上百年来一直强调它是“美味的、欢乐的”，从未改变。卖当劳在全球各地都执行着她的品牌传播基本法：

  企业在制定外部的品牌传播策略时（特别是广告策略）要先理清以下3个问题：我们的目标客户是谁？他们会在哪里出现？他们喜欢什么样的语言和沟通方式？第一问题是想清到底谁有可能会关注我们，谁有可能会购买我们的产品即受众，解决“向谁说”的问题；第二个问题决定我们会选择什么样的媒介即推广的渠道，解决“怎么说”的问题；第三个问题决定我们传播的内容，以什么的内容来打动他们，解决“说什么”。这就是广告里常常涉及到的广告策略与创意的问题，策略是根的问题，而创意是表现形式的问题。

   品牌传播模型

  ​品牌传播一定是立体的、360度的。360度品牌传播也即是我们通常所说的整合营销，整合营销具备了一个先天的认知观念，那就是公司里的每一个部门和每一项职能，都负有沟通的责任。认清一个公司所做的每一件事与没有去做的每一件事，都传达出一个代表品牌迅息的事实。所有的品牌接触点必须与品牌定位互相整合，使得品牌、公司识别与形象高度一致。彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。

  从标识到品牌，培育品牌是一个注入感情的过程，它是通过人的情感、视觉、听觉以及人的经验来感知这个品牌。品牌是关于人，关于企业文化，关于精神价值的东西。它不是技术、数字等硬邦邦的东西，它与人的心灵有关。进入市场的关键就在于，你要能够在当今社会已被各种信息塞得满满的消费者心智当中占有一席之地，树立起你自己的品牌，要使客户对你们的产品和服务，拥有情感。

  一般来说，对同样一种产品或一个行业，消费者能想起或记住的品牌不会超过3个。如何使你的品牌进入消费者心智的前3，一定要把人的因素注入到你的战略当中，人的因素当中最重要的是他的激情，他的表现、他的毅力，任何一个成功的公司是这样建立起来的，任何一个伟大的品牌也是这样做成的，并不是一个可爱的俏皮话，也不是一个可见的标识，关键是人。

  公司必须通过内部营销，将公司宗旨、公司文化、服务理念、服务标准等在公司内部达成共识，变成企业职员自觉的行为指引，从而创造出一种营销文化，使企业为顾客提供优质的产品和服务。营销不应该被视为一种功能或是特定的活动。真正的营销应该是公司整体的努力，是一个从顾客观点出发的全方位事业――彼得 德鲁克

   7、 品牌管理

  正如前面所提到的品牌管理是一项终生的事业。品牌管理不应仅停留在对品牌形象的维护，或者是广告传播、促销推广上的策划，它应该是对品牌所代表的生意进行经营，对新产品开发、营销服务和ROI进行管理，对市场、销售、利润和品牌资产进行全面负责。因为品牌存在于消费者大脑中，属于消费者，销售者最终的选择决定着品牌的价值，所以品牌管理始终需要以消费者为中心，围绕着消费者的期望值、消费者体验和消费者满意度来进行。品牌管理的工作不是仅仅存在于营销环节，而是贯彻到企业经营中的每一个环节。

  从消费者第一次接触到公司广告（广告是否有吸引力），到走进售楼部接触到售楼人员提供的销售服务及公司产品（产品是否打动人心，销售服务是否周到），到最后成功成为公司业主（承诺是否兑现，包括产品质量、楼盘环境、物业管理），是一个比较长环节，其中每一步都可能影响到消费者的决定，影响到消费者的品牌美誉度和品牌忠诚度。因为消费者购买房子是一辈子的事情，一生的交换。消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，进入另一轮的品牌强化的过程。品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者重复购买和转介绍成为品牌推广的主导。王石讲：品牌是企业管理理念的外延，是靠制度、团队支撑的。万科的业主换手率是6、5年，万科说万科现在不仅是给客户一个一生的房子，不仅要具有投资价值，而是客户考虑换房时还要选择万科的房子，注重客户的终生价值，建立与消费者长期的关系。调查显示，顾客满意不仅可以导致再购买行为，顾客还会向3-4个人做宣传，反之，顾客不满意，既会使顾客不再购买，顾客还会向9-11个人做反面宣传。

  成立专门的品牌管理部门或设立品牌管理岗位，设立专门的客户服务组织（如万科的万客会等），加强物业管理工作，是品牌管理的基础性工作。如今有的房地产公司已经开始仿效快销品行业专门设立产品经理来负责某一系产品（精确的产品细分）的品牌管理工作。监督建立卓越的产品质量体系，参与不断创新的产品开发，检查贯彻全员全面的服务意识，提升客户满意度，是品牌管理工作者的主要职责。品牌管理的意义在于：品牌管理是围绕着品牌的核心竞争力，通过品牌创新、品牌推广、商标管理等内容来增加品牌的知名度、美誉度，实现品牌价值的保值增值，巩固和提升企业产品和服务的市场地位，并最终转化为可持续的经济效益。

  四、万科品牌之路

  （一）、万科的“减法”，专业化之路

  1、行业聚焦

  80年代初，33岁的王石从广东外贸厅下海到深圳特区，靠做饲料中介商，通过倒卖玉米赚了300万元，赚到第一桶金。用倒玉米赚来的钱开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。在期间发展的过程中，选择过做模特公司、彩印企业、饮料、超市，内部人称万科的产业是“四大结构十大部门”， 用王石的话来说，当时“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。

  1987年3月，更名为“深圳现代企业有限公司”，1988年，企业更名为“万科”。同年11月，万科参加深圳威登别墅地块的土地拍卖，宣布正式进入房地产领域。1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，为以后万科一直宣扬的“阳光照亮的体制”奠定了理论基础。

  1991年1月29日，万科正式在深圳交易所挂牌上市，代码0002，由此拉开了万科万亿市值的伟大征程

  1992年，房地产占万科利润的30%，在王石看来，这一块利润并非最大，但是在当时的发展速度最快。1993年春节后，万科的管理层召开了一个“务虚会”，找了个安静的地儿，既不谈利润，也不谈指标，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。会上，王石第一次提出其当时备受争议的“减法”理论。当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的数十个行业，其中有零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等。在将五花八门的产业关停并转的同时，聚焦于房地产业，一门心思地收缩战线。　　

  应该说，当时的万科还是一个多元化经营比较成功的企业，涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的，当年万科旗下的万家超市、怡宝矿泉水等等至今仍是深圳人们耳熟能详的品牌。从2001年到2002年，万家超市转手华润集团。在完成了行业的聚焦后，万科开始对产业链和企业核心能力的梳理，将企业核心能力聚焦于产业链上关键环节。2005年，万科进一步将销售公司剥离，由专业的房地产销售代理公司全权代理。

  2、区域聚焦

  万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

  从1993年起，万科在区域扩张之路上也开始做“减法”，将投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。

   2000年万科在逐步理顺了内部的管理体系之后，再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张之路。在全国10个城市开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

  至2006年，万科以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点，将业务覆盖到二十多个城市，集团与开发城市之间形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应也呼之欲出。

  3、产品聚焦

  在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终剩下住宅一个篮子。在房地产的经营品种上，以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

  在各种类型的产品中，形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品针对不同的细分人群各具特色，始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右，顺应规模化发展的趋势。在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

  2007年10月29日，人们告别了已相当熟悉的万科的老标志。伴随万科走过19年的带着“V”字头的英文标志被新标志取代。今后，它的位置将被一个抽象的围合图形所取代。 这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。

  （二）、整合营销

  1、理念先行

  2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科与精信广告签订品牌合作协议，正式启动品牌整合，同年万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。但客户的品牌体验与万科的客户理念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；而非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。可见，万科所想要塑造的品牌形象与消费者所感知到的品牌形象有出入：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

  调研结果显示，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。

  他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。

  当年精信广告中国区的负责人陈一枬女士，在万科在北京的品牌发布会上说：品牌是人做出来，是活在消费者心里的，除非企业有很强的理念，否则就无法建立真正的品牌。精信所做的，不是凭空创造万科的品牌理念，只是帮他把在消费者心目中模糊的印象明确地表现出来。因为十几年来万科已经形成了企业的理念，并且这个理念已经在消费者当中树立了，但比较模糊。

  品牌首先应该是人，有人的理念。如果没有理念，品牌就是虚的，没有中心点，没有长期发展方向，品牌也就没意义，因为没有办法实现你的承诺。很多地产公司还停留在卖楼盘、卖地点、卖价格，背后没有统一的理念。品牌是人做出来，是活在消费者心里的，除非企业有很强的理念，否则就无法建立真正的品牌。

  2、品牌规划

  通过品牌规划，万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。 “建筑无限生活”，对客户，意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

  万科对自身客户群的描述是：“25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员、自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。”按照这种描述，万科构筑了城市花园系列、花园新城系列，主要面对金领和白领；而四季花城系列则为向往郊区生活的白领等阶层提供。概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显著。

  在此基础上，万科提出了明确的品牌短、中、长期目标，希望在短期内建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加客户对万科的偏爱度；中期目标是将“万科”发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立起一个具有深度内涵和巨大号召力的“生活方式”型品牌。通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。

  3、身体力行

  万科借鉴美国通用电气的做法，在每个员工的工作牌后面是印有万科核心价值观的小卡片：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。

  万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”，意味着万科将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。善待客户首先要善待职员。善待职员为客户提供的优良服务是通过广大职员年复一年、日复一日的努力来实现的，如果公司不能为职员提供友善、宽松的环境也就无法要求职员以良好的心态去面对客户。

  星巴克的老总有句名言：一切都是人的事业，星巴克不是一家提供服务的咖啡公司，而是一家提供咖啡的服务公司，强调人在企业品牌建设中的巨大作用，我们最宝贵的资产就是我们的员工。

   4、整合传播

  从建筑无限生活到让建筑赞美生命。2001年，万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌的核心理念——“建筑无限生活”。此后，每年万科都会在企业整体品牌理念的构架下，提出本年度品牌宣传口号，以统领全年的宣传主题。2002年，为了迎合新理念的提出，这一年的宣传口号被定格于“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”。2003年，宣传口号从一个认知层面被提升至执行层面。“无限生活 用心建筑”不仅体现了万科在住宅产业的勃勃雄心，同时也将一个持重的实干家形象呈现在世人面前。

  2004年，“成就生活梦想”的提出标志着万科在住宅领域的发展中，走向成熟。2005年，“建筑无限生活”被重新定义为这一年的宣传口号。2006年这句口号被沿用。2007年，由四个红色V组合而成的新标，寓意万科作为住宅行业坚定的实践者，以“感恩”的心关怀生而不同的人，并致力于实现“让建筑赞美生命”的理想。伴随新标志的全面应用，一句近乎颂扬的口号——“让建筑赞美生命”在这一年里成为万科传播的中心主题。

  这种对建筑本身怀着宗教般虔诚的心理，将万科对人自身价值的关注上升至前所未有的高度。

  （三）、行业领跑

  借鉴发达国家和地区的经验，万科在产品体系、客户关系、物业管理三个方面进行了创新与标准化的努力。

  1、 以物业管理为突破，突出客户导向

  成立之初，万科是日本著名电器品牌SONY的产品代理商，SONY在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科深受影响。1989年刚刚涉足房地产行业的万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。郁亮在总结万科品牌成长经历时曾讲，万科当年度物业管理是从地面没有纸屑烟头、小区自行车不被偷等在今天看来再基础不过的事情做起地。“游泳池的水可以喝”、“陈之平为住户提水”，这样的故事一直在流传。

  1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。 1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”。1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360°全方位服务。“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。

  万科的“五步一法”物业服务理念中，最具代表性的当属其“感动客户”的要求。万科为了实现 “感动客户”这一目标，要求物业公司除了完成“分内”的事，还要多想一想有没有可能做一些“分外”的事情，从而给客户“多一点便利，多一分感动”。

  “前期介入、过程监控”，万科物业站在业主的立场介入项目的前期规划设计，从物业管理的角度提出意见和要求。

  20年多来，强烈的客户导向意识一直贯穿于万科的发展历程中。万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，1998年成立了“万客会”，便是仿照新鸿基的客户组织“新地会”成立的。“万科会”成为万科客户管理、关系维护，凝聚客户人心的有力组织，日益成为万科旗下产品二次营销的重要通路。万科的业主换手率是6.5年。

  而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。据第三方调查，2005年，平均每个老客户曾向6.28人推荐过万科楼盘，实际成交率为20.4％，此外，客户对万科产品质量的满意度也从2002年的53%提升到目前的82%。

  2、不断创新，全面领先

  1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。在万科早年，其产品品质一直为业内所诟病，为了提高产品品质，万科先后发起了“海盗行动”和“磐石行动”。

  2000年始，万科陆续引进了大批工程管理精英，为整体改善万科的工程质量提供坚实的人才基础。

  2004年，万科启动了声势浩大的“磐石行动”，提出工程管理五年发展规划，实施每月一次的工程质量检查评估和一年一度的工程系统“冬季练兵”行动，对万科工程项目经理分批进行系统集训。以此为基础，万科提出了“比目鱼计划”———战略监理、“珊瑚虫计划”——万科的技术标准，“珍珠贝计划”——承建商后评估，拉开了全面提升质量的序幕。​

  2005年底，万科开始启动“海豚行动”，召集集团内项目管理方面的权威专家，进行新一轮的培训，并推出了带有业内独创性的项目经理岗位任职资格认证体系。上述行动直接带动了工程质量的提升。万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准，先后出台了《万科住宅标准》，《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》，构成万科设计标准化体系。 ​

  2004年万科启动住宅工厂化(即在工厂生产修建住宅所需的部件模块，然后运送到工地现场完成组装)运动。郁亮认为这一技术创新是万科成为“卓越企业”的必由之路。工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。国外的住宅工业化起步于上世纪３０年代的美国起步，60年代兴起，80年代后在日本蒸蒸日上。住宅工厂化直接带来建筑产品质量提高、工期减少、节省资源，而间接的好处则是整个地产上下产业链的整合，从而控制成本，最终带来住宅成本的减少。

  从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达克斯（严格治理军队）＋雅典式（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科通过学习标杆企业美国帕尔迪公司(Pulte Homes)，将生命周期与其他指标综合起来，把客户划分成11个类型,挖掘顾客的真实需求，满足其个性化的要求。 万科将其产品主要分为几个系列：金色家园系列位于城市中心区，以高密度、高层建筑为主体，户型偏小；城市花园系列多位于郊区，交通条件和产业就业条件比较好，产品以多层为主，兼有高层和局部低层联排别墅类型住宅，规模适中；四季花城系列则是位于城乡结合部的大盘，产品类型多元。万科通过流水线作业的方式，将不同的社区模式在全国范围内加以复制，这样即减少了异地操作风险，又树立了强有力的品牌标杆。万科第五园是万科系列产品线中第一批使用“全面家居解决方案”的楼盘！

  按照郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。

  3、企业社会责任，铸造基业长青

  在向其他优秀企业学习的过程中，万科不断积累对“企业公民”的认识，并在制订企业发展战略过程中，进行了企业社会责任规划。

  07年万科推出业内第一份企业公民报告——《万科企业社会责任绿皮书暨2007年企业公民报告》。绿皮书，不仅是对万科过去努力进行总结梳理，更是万科未来实践企业社会责任的战略蓝图和行动纲领。绿皮书的发布，意味着万科在履行企业社会责任方面从懵懂暗合走向系统实践，意味着万科期望利益相关体与社会公众对万科予以支持和监督。

  万科从环境、经营和社会三个维度履行“企业公民”实践。从行业之于环境影响的角度出发，万科提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，以“杜绝一切不必要的浪费”作为经营过程中环保节能的宗旨，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。不断提升装修房新开工比例，2007年达到50%，2010年达到90%。

  在07年万科新标发布会现场，“感恩”与“敬畏”成为王石提及最频繁的字眼。万科不仅要对过去充满感恩，更要对未来心怀敬畏。从企业经营视角，“均好中成长”是万科对投资者的一种承诺。“关注健康与成长”是万科对员工的一种承诺。“建设和谐社区”是万科在客户关系方面的投入，更是与“社会和谐”这一主题的结合。“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。

  从１９８４年到２００8年，万科的销售收入从５８００万元到409.9亿元，增长了706倍；净利润从５００万元到40.3亿元，增长了806倍。作为中国最早的上市公司之一，在最初的上市公司里面，像万科这样连续24年盈利增长的几乎绝无仅有。

  万通地产的董事长冯仑把中国房地产企业的发展划分成3个阶段：

  初级阶段是从项目公司向真正意义上的公司的转变，第二个阶段是从公司向未来公司的演进，第三个阶段则是从未来公司向具有普遍价值的公司的转型。在冯仑看来，当全国大约5万多家房地产公司的绝大多数尚处在初级阶段时，万科则已经身处第三阶段了。

  五、一个时代的结束

  房地产以占有资源为手段，以股市圈钱为动力，以规模增长为目的的粗放式发展时代结束了，也标志着房地产另一个品牌时代的来临。做好战略聚焦，充分研究细分市场，加强品牌意识，关注客户价值，实现精细化管理，将是房地产企业如何在下一轮的品牌之战中立于不败之地的不二选择。