“农村包围城市”拓展战略

   农村包围城市（Encircling the Cities from the Rural Aears）

      “农村包围城市”战略

   “农村包围城市”战略 和“先难后易”的 “保龄球”战略 相反，这是一种“先易后难”的市场 拓展战略 。即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。

  对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心市场给予一种潜移默化的影响。

  在实践中，“农村包围城市”战略的实施常常伴随着“时空间断法”的运用。企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传，但是却没有产品的跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。为一举占领中心市场提供良好的基础。

      “农村包围城市”战略举例分析

      华为模式的撬点：农村包围城市

  中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样， 华为 的海外战略也借鉴了这条经验。

  世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美 跨国公司 吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展 国际市场 的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

  这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有 支付能力 ，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

  这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿 美元 。华为的 品牌 也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

      德克士的农村包围城市

  地域的选择对 连锁经营 企业来说是战略性的选择，它意味着连锁经营企业进入什么样的地域市场，在什么样的地域与什么样的对手进行竞争。

  实际上， 德克士 在1996到1998年间，曾一腔热血与 麦当劳 、 肯德基 在 一线城市 进行正面对抗，短短两年间就在13个大城市建立了54家 直营店 。但由于 品牌 影响力太小、 运营成本 居高不下， 德克士 持续亏损。在这种情况下 德克士 不得不忍痛断腕，关闭北京、上海、广州等地区分店。

  随后 德克士 吸取教训，采取“农村包围城市”战略，面向 麦当劳 、 肯德基 无暇顾及的国内二三级城市进军，主攻西北市场。在进入城市选择上， 德克士 只选择那些非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和那些非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市；在 商圈 选择上，除了秉承在“城市内最繁华地段或人流量最大的 大型超市 或商场”这一基本地选址要求外， 德克士 主要选择在主商圈、社区以及学校周围等商圈进行其不同规格店铺的选址。

   德克士 的选址战略避实就虚，避免了和 肯德基 、麦当劳的正面对抗，使 德克士 在几乎是 西式快餐 空白的市场得到快速发展。在很多城市，由于最先进入， 德克士 成为该城市的西式快餐第一品牌，即便是后来 肯德基 或麦当劳也进入了该市场，但不论是品牌影响力还是 单店 的营业额，德克士也都处在领先地位。

      中建总公司的“农村包围城市”营销策略

  在具体营销策略上， 中建总公司 实施“农村包围城市”营销策略，开创了一条具有中建美国特色的成功之路。中建总公司所说的农村就是南卡罗莱纳州。1998 年，中建总公司协助 海尔 集团在此地投资建厂而来到该州。当时，中建总公司利用在美国长期经营积累的项目开发和工程管理经验，向海尔在南卡州就投资建设冰箱厂免费提供全部的有关选址、购地、同当地政府进行优惠政策谈判的全套咨询服务，探索出了一条以咨询带动 工程总承包 的成功之路。获得海尔南卡冰箱厂的建厂总承包合同后，中建派出了一支由四五名年轻人组成的精干的项目管理组，所有施工工作全由当地专业 分包商 完成，进行了一次实实在在的本土化经营实践，用不到一年时间出色完成了 总投资 1500 万 美元 的工程建设。此项目被《美国工程新闻周刊》誉为快速施工法的典范。

  南卡州地处美国东南部，是传统的农业州，经济欠发达，但民风纯朴，商业活动中政治色彩较淡。 海尔 南卡冰箱厂项目的成功，为中建公司涉足当地建筑市场积累了经验，锻炼了队伍。在此环境下，公司决定以南卡为突破口，集中力量对当地公共 建筑 市场进行强攻。整整一年， 投标 10 次，终于在 200 2年 10 月以 2188 万美元的价格中标南卡州杉地高中和 技术中心 项目，成为第一家承包美国公共项目的中国建筑企业，标志着中建已踏入美国当地建筑市场。

  在获得此项目后，公司抓住市场机遇，继续扩大在当地公建市场的占有份额，又连续 中标 了布鲁瑞吉高中和坎普曼高中两个项目，全部合同额达到近 6000 万美元，将南卡变成中建在美国的一个稳定的基地。

  如果说一次次的投标是凭实力对美国市场强攻的话，那在 中建总公司 投得杉地高中项目最低标后进行的一系列美国化的商务运作则是我们运用本土化经营的又一典范。美国社会的民主就是各大利益集团的民主，参众两院的议员就是这些形形色色利益集团的代理人。政治生活如此，经济生活中更是普遍。当时我们投中标后，业主内部和当地社区反对将此项目判给我们的呼声很高，为了不让这只“煮熟的鸭子”飞了，中建总公司巧走当地上层路线，聘请一位退休中将充当我们的顾问，游说南卡州资深参议员，自上而下弭平异议，迫使业主按照惯例，将此标授与中建美国公司。

  在稳定保有南卡当地 市场份额 后，公司并未就此止步，在中建总公司“大市场、大项目、大业主”的整体战略部署下，又将下一个主攻方向瞄准了纽约地区——这个 建筑 投资总量最大的美国大都市。依靠 中建总公司 的国际化背景和中建美国公司本土化经营的强大实力，经过一系列的成功运作，2004 年公司赢得了投资额 2.4 亿美元的私人项目——纽约哈雷姆万豪酒店项目和纽约地标性公共建筑——布鲁克林八大道地铁站项目。这两个项目的实施，标志着中建成功打入强手如林的纽约主流建筑市场，为实现中建公司的 全球化 布局占得先机。

  就这样，从“农村”到城市，从中资项目到美国投资公共项目，再到当地私人项目，中建美国公司用不到五年时间完成了本土化经营的“三级跳”。