市场挑战者

   市场挑战者(Market Challenger)

      什么是市场挑战者

  市场挑战者是指那些相当于 市场领先者 来说在行业中处子第二、第三和以后位次的企业。如美国汽车市场的 福特公司 、软饮料市场的 百事可乐公司 等企业，处于次要地位的企业如果选择“挑战” 战略 ，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。

      市场挑战者战略

      确定战略目标和挑战对象

  大多数市场挑战者的 战略目标 是提高 市场占有率 ，进而达到提高 投资收益率 和利润率的目标。

  挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要 竞争对手 。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。

  1、 攻击市场领先者 。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。

  进攻领先者需要满足的基本条件：

  1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。

  2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

  3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。

  2、 攻击与自身实力相当的企业 。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。

  3、 攻击实力较弱的企业 。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。

      选择进攻策略

  1、 正面进攻 。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、 广告 、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种 进攻战略 必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。

  2、 侧翼进攻 。市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略：

  （1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。

  （2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的 细分市场 迅速填空补缺。

  3、 围堵进攻 。市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。

  4、 迂回进攻 。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种：

  （1）实行产品 多角化经营 ，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；

  （2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场：

  （3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。

  5、 游击进攻 。以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的 促销 或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。

      市场挑战者的特殊 营销战略

  1. 价格折扣策略

  挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。当然，要使 价格折扣策略 奏效，则必须符合下列三个条件。第一，挑战者必须是购买者相信该企业的产品与服务可以与市场领导者媲美

  2. 廉价品策略

  即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。而这种策略只是过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的 市场营销 的优势是不能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间内向领袖者挑战。

  3. 名牌产品策略

  即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类产品和市场份额挤掉一部分。

  4. 产品扩张策略

  即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即 产品创新策略 的变相形式。这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于“ 领袖企业 ”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的方法和策略“回敬”该挑战者企业。

  5. 产品创新策略

  前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的 产品策略 ，即企业在期和新产品方面不断创新，精益求精。

  6. 降低制造成本的策略

  这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。挑战者可以靠有效的 材料采购 、较低的 人工成本 和更加现代化的 生产设备 ，来求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性的定价来获取市场份额。

  7. 改善服务的策略

  挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。

  8. 分销渠道创新策略

  挑战者可以发现或发展一个新的 分销渠道 ，以 增加市场份额 。

  9. 密集广告促销策略

  有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，想领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手的优越之处。

      市场挑战者品牌策略

  对于市场挑战者来说，平衡好 品牌 和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的 强势品牌 和优势资源以及迎击 市场追随者 的步步进逼。

  事实上，处于不同地位不同阶段企业所面临的品牌和销量水平关系不同，一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段则品牌和销量的关系则不这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末，再说，也只有在这个阶段处和地位，品牌和销量也才结合的更紧密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看的见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有办法。

  1、 树立威望品牌是让品牌效果看的见的第一条法则 。

  威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变 母品牌 品牌形象 的子品牌，也就是我们常说的形象品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个 楔子 ，一来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权，比如解放战争中的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立威望品牌有着异曲同工之妙。威望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强的、外观设计卓越的、顾客服务优秀的等，威望品牌的产品可以是 母品牌 产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如 三星 以手机为其电子产品树立了造型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场地位，而 索尼 则以Walkman树立了自己在产品创新方面的名望。威望品牌必须体现公司最具优势的特点，尤其对于市场挑战者来说，必须打破笼罩在市场领导者身上的光环，为自己争得市场主动权，再说，威望品牌在带来名望的时候也能有效的推动销量增长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感受到的，所以，品牌的效果就看的见了，这为许多树立威望品牌的公司所证实，比如 海信 通过变频空调整个威望品牌，就树立了自己家电产品的高科技形象，而品牌的作用也在销量的增长上得到了体现。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立威望品牌是让品牌效果看的见的有效途径。

  2、 树立 驱动性品牌 是让品牌效果看的见的第二条法则 。

   驱动性品牌 就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项成本。威望品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手， 驱动性品牌 则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如 科龙 的康拜恩， 摩托罗拉 的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出 购买决策 的因素，它们为 主品牌 聚集了人气，增强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立威望品牌和驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。对于市场追随者来说，无论是推出威望品牌还是驱动性 品牌意义 都不大，因为自己的主品牌地位还不稳固，对于市场领导者来说，推出驱动性品牌打击的往往是市场追随者而不会对市场挑战者构成直接威胁，推出威望品牌则往往只是为了应对行业变革带来的风险，实际市场意义非常有限，而无论是威望品牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。

  3、 进行品牌 审计 是让品牌效果看的见的第三条法则 。

   品牌审计 是对品牌的 消费环境 、使命目标、战略、健康程度以及品牌推广等进行全面、系统的检查，其主要目的是发现问题、捕捉机会，为增加 品牌资产 以及提升 公司业绩 提供行动建议。品牌审计可以是全方位的，也可以就某一方面单独进行 专题审计 ，它可以为市场决策提供背景、思路以及佐证。通过品牌审计可以估算出投入到品牌上的资源究竟产生了多少回报，这些回报里面就有到底对公司短期业绩带来了什么影响，再对比其它方面的投资回报以及竞争对手的相关数据，看看品牌的真正作用到底是什么，贡献有多大。对于市场挑战者来说，进行品牌审计的意义更大，它不只使得品牌的效果看的见，还能马上找出和市场领导者品牌的差距以及和市场追随者相比较的优势，并积极采取对策。

  4、 品牌延伸 是让品牌效果看的见的第四条法则 。

  品牌延伸也是让品牌效果看的见的一条途径，它能在增加很少 销售费用 的情况下让新产品搭上便车，也能直接体现品牌的力量，它已经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此，因为媒体、渠道等费用的增加以及激烈的竞争使得推出新品牌的成本更高而风险更大，这使得品牌延伸成了 企业扩张 的理想选择，比如 宝洁 新任全球总裁 雷富礼 推行的大 品牌战略 ，就是因为把大品牌做的更大比把 新品牌 做大要容易很多，所以其大飘柔计划的核心就是品牌延伸，因为这种“ 抓大放小 ”的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌风险大不说还需要一定的培育期。不过，品牌延伸的失败率也不低，但最终成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以， 品牌延伸风险 虽大，但前景看好，它就像企业实施 ERP 等管理软件系统一样，尽管失败的机率比较高，但最终的胜利者一定是实施了这个系统的。再说，品牌延伸也是 品牌价值 的最好佐证，尤其对于市场挑战者来说，看到品牌的效果，看到品牌的价值是非常关键的，是市场资源得到科学合理分配的必要条件。

  5、 品牌授权 是让品牌效果看的见的第五条法则 。

  品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有的品牌授予被授权者使用，被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的权利金，同时授权者给予培训及经营管理等方面的指导与协助。比如 迪斯尼公司 全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万 美元 一块的手表，在国内授权经营的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授权可使品牌价值在授权方和被授权方之间的优势互补基础上得到更大的体现，对授权方来说相当于一本万利的投资，但承担的风险却很小。对于市场挑战者来说，既可以收取品牌权利金，还可以壮大自己品牌在市场上的声势，扩大自己的影响范围，这也是让品牌效果看的见的一个途径。

  6、 品牌联合是让品牌效果看的见的第六条法则 。

  品牌联合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，联合品牌可以更好地标明商品的品质。它既可以是把两种有形产品结合在一起，也可以是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用。联合品牌的例子几乎随处可见， 美国航空公司 、 花旗银行 以及 万事达 联合起来为用户提供同一种 信用卡 ，国内的信用卡大多是联合品牌。联合品牌的优势除了可以降低市场营销费用外，还可以迅速地将一个现有 品牌的内涵 、形象等转移到另一个品牌上去，总之，联合品牌可以迅速地改善各个方面，因而它特别有吸引力。对于市场挑战者来说，它可以迅速提升 品牌影响力 ，并带来市场的热烈反应，比如健力宝和中国女排的联合，就使得中国女排的形象内涵转移到健力宝品牌上，获得市场广泛认可。