营销战略定位

      营销战略定位概述

  美国市场营销学者 E·J·麦卡锡 认为， 市场营销战略 是指确定 目标市场 并制定相应的 市场营销组合 。 营销战略定位 实质上就是通过规划，制定 企业 发展的宗旨、目标，使企业的 资源 和能力与不断变化着的 营销环境 相适应的过程，这种 定位 表现为制定一个企业 营销 的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。因此，营销战略定位是一个动态的过程。按 美国哈佛大学 迈克尔·波特 教授在 《竞争战略》 一书中的说法，成功企业的 市场营销战略 不外乎三类：一是 成本领先战略 ，即企业致力于达到 生产成本 和 销售成本 的最低化；二是 差异化战略 ，即企业致力于创造有显著差别的 产品线 和 营销方案 ，以便有可能成为本行业的 市场领导者 ；三是 集中化战略 ，即企业将力量集中在为几个 细分市场 的 服务 上，而非追求全部市场。企业怎样结合自身的情况和营销环境在这些 战略 中加以选择和确认，实质上就是一个 战略定位 问题。 战略定位 是相当重要的，因为它解决的是企业带有长期性、全局性和方向性的问题。

      营销战略定位的要点 ^[1]

   定位 的本意为“确定 品牌 在 顾客 心智中的位置”，它指出营销和 商业 战争并不发生在任何的街道和商店，而是发生在顾客的心智中，顾客心智是竞争的终极战场。定位已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。然而，定位在实际中的应用并不如人意。廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。

  战略定位的三个要点

   第一：品牌是 商业竞争 的基本单位

   波特 则是以企业作为战略的 基本分析 单位，因而认为 三种基本战略 ( 成本领先 、 差异化 和聚焦)不能兼得。这不免使 企业的战略选择 趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。

  实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的 品牌 ，也必须随 竞争环境 的变化，发展出新的 产品 类别，建立起新定位的品牌。如 宝洁 、 丰田 、 英特尔 、 微软 等顶尖 公司 都擅长这么做。

  需要指出的是，《蓝海战略》也认为“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动(即开 创新 产业空间、无竞争的“蓝海”)作为基本分析单位也没有抓住本质。因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进(事实上你应该欢迎对手，这样 市场 才会变大)，蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造 强势品牌 之外别无他途。

  品牌能够被 特许 、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。

  因此， 里斯 和 特劳特 的定位论认为，营销的核心就是 打造品牌 。里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”(营销)概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。

   第二：战略应该 自下而上 产生，而不是 自上而下

  这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术(这时是战术层面上的定位)，然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术(上升为战略层面上的定位)。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了 “定位从哪里来”这个问题。

  波特的 战略制定 过程则是自上而下的。波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。”其成名作 《竞争战略》 就是提出了一套分析 产业 和 竞争对手 的分析框架。但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们-全球品牌网-深入了解具体市场，而且 信息 的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。

  也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上， 科特勒 在 《营销管理》 中提出的设计营销战略和 计划 的 STP 方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比，这种方法恰好是打了一个颠倒。

  怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的 战略规划 掉进一厢情愿的陷阱里。很多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、 营销成本 高昂的问题所困扰。

   第三：战略就是建立认知

  里斯和特劳特所原创的定位，是指在 顾客 大脑里建立地位。

  波特的定位，则是让企业在产业中确立对自己有利的 竞争位置 。

  可是在顾客大脑这个战场中，并不存在企业。没有人能将一个企业装进头脑。顾客只能将代表着 企业产品 或服务的符号(即品牌)装入头脑。对顾客有意义的，也只是品牌。有多少人知道 欧米茄 ( OMEGA )、雷达(RADE)、 浪琴 ( Longiness )、 斯沃琪 (Swach)、 天梭 ( Tissot )这些名表都出自 瑞士斯沃琪集团 呢? 消费者购买 “ 康师傅 ”、“农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。事实上，有许多人喝过“ 王老吉 ”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献”晚会上， 加多宝集团 因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐装凉茶的 生产商 。

  科特勒的STP，同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。因此，STP所进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量，并且往往无视 消费者 的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时，也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。

   卓越成功之道

  哲学上把内因作为事物发展变化的第一位原因。定位之所以容易被误解，还在于“定位”这个词本身有两种内涵：心智的定位和非心智的定位。营销是以顾客为中心的，营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、 管理者 对属下工作分工的定位。 营销者 往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如和其正凉茶跟风王老吉提出“清火气，养元气”，问题是在人们心智中这个位置早已被王老吉牢牢占据了，在人们看来，和其正 广告 做得再多，也只是一个二流品牌。和其正如果不改变它的定位，注定不可能取得多大成功。

  从顾客心智的角度讲，定位是营销的起点，也是营销的终点。而战略是否成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。因此，战略实际上也分为两种：心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”，建立在心智基础上的战略成功率必然增大。相反，一厢情愿的战略脱离了顾客心智这个基础，往往劳而无功。

  对于战略人们有着各种复杂而与真实的 商业 竞争毫无关系的见解。那些敢于率先掌握定位论的有识之士，就可望以简单清晰、容易被顾客所理解的战略，在顾客心智中建立起强大的定位，塑造出卓越的品牌。

  的确，对生产率、 质量 和速度的追求，能够使企业在进行相似活动时，比竞争对手做得更好，但从长期看，没有企业能仅凭经营效率赢得竞争。因为最佳实践会迅速扩散，竞争者可以应用同样的 管理工具 、技巧、新技术，同样的顾问也经常在鼓动着你的对手。

  简言之，战略定位能让你抓住机会、创造优势，但持之以恒则是 管理 。用波特的话说：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。”

  营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。以下这个太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。如果你能读懂它并彻底实践它，你一定能缔造一个伟大的企业。因为它就是企业持续成功、实现 基业长青 的不二法门。

      营销战略定位的理论

  定位的本意为“确定品牌在顾客心智中的位置”，它指出营销和商业战争并不发生在任何的街道和商店，而是发生在顾客的心智中，顾客心智是竞争的终极战场。定位已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。然而，定位在实际中的应用并不如人意。廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。

   STP战略营销模式

  STP战略营销模式即 市场细分 (Segmentation)、 目标市场选择 (Targeting)和定位(Positioning)。这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统 思维 ，进行 水平营销 。

  问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用 横向思维 进行创新的方法，严格说来算不上一种新的 营销理念 ，科特勒强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”可见， 传统营销 仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。

   竞争战略理论

  有日本战略之父之称的 大前研一 在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以 哈佛商学院 教授 迈克尔·波特 为代表的‘ 定位论 ’;以 密歇根大学商学院 教授 普拉哈拉德 与 伦敦商学院 客座教授 哈默尔 为代表的‘ 核心竞争力理论 ’。”

  著名战略专家、 加拿大麦吉尔大学 教授 亨利·明茨伯格 在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“ 定位学派 ”的代表。

  有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。

  大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的 工业化 社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的-全球品牌网-顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。”“依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。”

  明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。波特有名著《日本还有竞争力吗?》，指出日本 经济 的衰退根源于 微观经济 ，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们很少有战略，“它们都必须学习战略”。明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”

  那么，这两位大师说的对吗?我们用波特的话来回答：“医治日本的药方必须基于什么在发挥作用以及什么没有发挥作用的清晰认识之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是这种清晰认识。他们对波特的批评和对战略的新解释，使战略这个本应被人们清晰认识的问题变得更加复杂、混乱不堪。

  其实，为回应戴维尼提出的“ 超级竞争 ”( Hyper-competition )观点，波特曾在 《哈佛商业评论》 1996年11-12月刊发表了《什么是战略?》一文，该文被商业界誉为“管理史上的经典之作”。“超级竞争”观点认为，持续优势是不存在的，只有打破现状才能获得一系列短暂优势，因此，长期的成功需要 动态战略 ，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。

  波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何 市场定位 ，所以任何 竞争优势 至多只是暂时性的而已。”

  波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是 竞争模式 演变的必然结果”。

  在这篇文章中，波特指出运营效益和战略是企业取得 卓越绩效 的两个关键因素，问题在于人们未能分清两者的区别，常常以管理工具取代战略，导致竞争力和 利润 不彰;真正的战略，不是运营效益，而是以独特的定位为核心，并对运营活动进行取舍，从而建立起战略配称将模仿者阻挡在外。因为竞争对手要复制一套环环相扣的系统绝非小菜一碟。

  对这场论战，国际顶级投行 摩根士丹利 及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来倡导的观点。”“波特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。”

   战略思想 ：迈克尔·波特重申特劳特和里斯

  史蒂夫·米卢诺维奇的文章指出波特的战略论与两位大师的定位论有异曲同工之处，如都认为定位是战略的核心、战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成一致性的经营方向(即“配称”)、反对为了增长而拓展产品线使定位变得模糊等，但它对两种理论的区别强调得不够，让人误以为里斯和特劳特只是在波特之前就发表了这些观点、说法更简明而已。

  当你真正明白了两者的不同，就会发现——里斯和特劳特的定位论，才是当今世界最好的竞争理论，也是更实用的行动指南。