市场营销战略

      

   市场营销战略（Marketing Strategy）

      市场营销战略

   市场营销战略 是 企业 市场营销部门根据 战略规划 ，在综合考虑外部 市场机会 及内部 资源 状况等因素的基础上，确定 目标市场 ，选择相应的 市场营销策略组合 ，并予以有效实施和 控制 的过程 。

  市场营销总 战略 包括： 产品策略 、 价格策略 、 营销渠道策略 、 促销策略 等。

  市场营销战略 计划 的制定是一个相互作用的过程；是一个创造和反复的过程。

      现代企业营销战略的内容 ^[1]

  现代企业营销战略一般包括 战略思想 、 战略目标 、战略行动、 战略重点 、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和 思维方式 ，是指导企业进行 战略决策 的行动准则。它应符合社会主义制度与 市场经济 对 企业经营思想 的要求，树立 系统 优化观念、 资源 的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。 企业战略目标 是企业营销战略和 经营策略 的基础，是 关系企业 发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现 需要 经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的 战略任务 ，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

      市场营销战略的迫切性和必要性 ^[1]

  市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业 营销资源 的利用效率,使 企业资源 的利用效率最大化。由于营销在 企业经营 中的突出战略地位，使其连同 产品战略 组合在一起，被称为企业的基本 经营战略 ，对于 保证  企业总体战略 的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订 市场营销组合策略 ，以满足目标市场的 需要 。根据购买对象的不同，将 顾客 划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是 市场营销 首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项 市场 经营策略,以争取这些顾客。

      市场营销战略的特征

      市场营销战略的步骤

  企业营销管理过程是 市场营销  管理 的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘 市场营销机会 ， 规划 、执行和控制企业营销活动的全过程。

  企业 市场营销管理 过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析 市场机会 ，选择 目标市场 ，确定市场营销策略，市场营销活动 管理 。

   1、分析市场机会

  在竞争激烈的 买方市场 ，有利可图的营销机会并不多。企业必须对 市场结构 、 消费者 、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。

  企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的 需求 ，寻找各种“ 环境机会 ”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。

  对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、 消费者行为 的认识和对 市场营销环境 的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。

   2、选择目标市场

  对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个 细分市场 的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。

   3、确定市场营销策略

  企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在 市场营销组合 的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如 质量 、 包装 、 价格 、 广告 、 销售渠道 等进行优化组合。重点应该考虑 产品策略 、 价格策略 、 渠道策略 和 促销策略 ，即“ 4Ps ”营销组合。

  随着市场营销学研究的不断深入，市场营销组合的内容也在发生着变化，从“ 4Ps ”发展为“ 6Ps ”。近年又有人提出了“ 4Cs ”为主要内容的市场营销组合。

   4、市场营销活动管理

  企业 营销管理 的最后一个程序是对市场营销活动的管理， 营销管理 离不开营销管理 系统 的支持。需要以下三个管理系统支持。

  （1） 市场营销计划 。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施 战略计划 目标。

  （2） 市场营销组织 。 营销计划 需要有一个强有力的营销组织来执行。根据 计划 目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对 组织 人员实施筛选、 培训 、 激励 和评估等一系列管理活动。

  （3） 市场营销控制 。在营销计划实施过程中，需要控制系统来 保证  市场营销目标 的实施。营销控制主要有企业 年度计划控制 、企业 盈利 控制、营销战略控制等。

   营销管理 的三个系统是相互联系，相互制约的。 市场营销计划 是营销组织活动的指导，营销组织负责实施营销计划，计划实施需要控制，保证计划得以实现。

      市场营销战略与企业战略的关系 ^[2]

   1．企业战略

  企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。

  企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒(1962年)提出“结构追随战略”，到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特(1980年)提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等，他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德(1990年)提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔(1996年)提出 企业生态系统 的论点，并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业应该如何选择?这是一个非常值得深思的问题。

  对企业战略层次的划分上托马森(1998年)提出，对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层，对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。从内容上可分为： 发展战略 、 竞争战略 、营销战略、 财务战略 、 人力资源战略 、 组织战略 、研发(R&D)战略、生产战略、品牌战略等。

   2．市场营销战略在企业战略不同层次中的作用

  —个市场营销战略贯穿在企业的各级层次上。在最高层次上，市场营销战略关系到的是整个企业，即选择活动组合和品牌策略的双重方面。主要是从若干年的远景角度出发确定企业所希望的活动组合。在这个层次上，市场营销战略连同 财务策略 、产业策略以及 人力资源策略 对所谓的企业“综合策略”做出了根本的贡献。

  在较低的等级层次上，一个市场营销战略可以关系到同一企业的一个系列产品，例如宝洁公司销售的所有品牌的 洗发水 、或者各品牌的洗衣粉。

  在最底的层次上，也是最具操作性的层次上，一个市场营销战略也可以应用于个别产品。

   3．二者的传统关系

  传统的观念认为，市场营销策略只是企业战略的一部分，大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的，也就是说，先有了企业的整体战略才有市场营销战略。很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图，然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。由于各层级的 战略制定 是自上而下的，就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及 战略信息 ；并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。但是我们看到，成功的企业在战略上各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的案例似乎更为明显和特殊，它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱，这是一个典型的自上而下战略失误的案例。秦池作为山东某县的一家小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。它的企业战略采取的是用广告取胜，然后从上自下，市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定，但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心竞争力，广告可以扩大市场容量和市场份额，但并不能达到企业根本上的不同，也就是说它不能创造稳定的 顾客价值 ，因此许多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业(如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等)后来都陷入了困境，这一不争的教训让我们看到了传统的战略制定方法已经走到了末路。

   1．市场营销战略的特点

  市场营销战略，即指企业为适应环境和市场的变化，站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动。它具备以下几个特点：(1)以创造客户为目的；(2)立足于市场调研；(3)是战胜竞争对手的策略组合；(4)注重监控，持续改进；(5)以结果为导向原则。

  一个市场营销的总体战略包括指定产品的产品策略、价格策略、 分销策略 等。但是市场营销战略不是将这些不同领域中各个 独立制 定的决策累加在一起；正相反，总体战略必须先于并指导具体的产品、价格、分销等策略的制定，这其实需要的是一个逆向的制定过程。如同对一个军事参谋部来说，构思一个整体战略必须先于制定针对步兵、炮兵、装甲兵、空军等个别计划。

  制定一个市场营销战略所遵循的一般方法包括四个主要步骤，第一个步骤是分析——诊断市场、竞争和企业本身。第二个步骤是准确地为战略指定目标。第三个步骤是确定基础战略选择，即目标、定位、总量资源和优先权的选择。最后一步就是根据基础选择制定和评估一个具体的混合市场营销，就是说，产品、价格、分销和传播策略的一个结合体。当然，一个市场营销战略一旦被确定采纳，将必须通过一些短期的可操作的行动计划延续。

   2．二者的现代关系

  随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用，市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向，同时遵循总体 成本领先战略 、 差异化战略 、 专一化战略 三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了 自下而上 ，形成了新型的逆向关系。

  （1）两个理论基础

   罗杰·史密斯 在1981年执掌通用汽车公司(GM)时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的60％上升到70％。GM为实现这一目标，开始进行一项500亿美元的现代化项目。结果，其比例却降到了58％，并在继续下降。GM北美汽车部每年的亏损额高达数亿美元。

  这一战略失败的案例向我们重申了二者之间的真正关系，回过头来我们不难从市场营销的基本理论中找到答案。按照逆向市场营销的原理，即从特殊到一般，从短期到长期，从战术上升到战略。我们不难知道，战略应当自下而上发展起来，而不是自上而下落实下去。这样才能创造出更好的战略。同时市场竞争的实践证明，战略应当根生于对实际市场营销战术本身深刻理解的基础上，才能保证其立于不败之地。也就是我们常说的“战术支配战略，然后战略推动战术”。

  但是，往往很多企业都太执者于实现企业的愿景和战略而忽略了市场和顾客的客观性，总是要在经历了坎坷后才恍然大悟，可是商机稍纵即逝。比如，柯达多年来一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员，很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中。 营销导向 理论告诉我们，现代市场营销具备一种统括职能，起到一种导向作用。企业要根据市场营销的需要来确定其职能部门和分配经营资源，并要求其他职能部门服从市场营销，服务于市场营销，从而在其基础上决定企业总体发展方向和制定企业战略。

  （2）市场营销战略成为企业战略的核心战略

  企业战略有不同的层次和不同的职能，过去市场营销战略只是企业总体战略的一个分支，一项内容而已，是企业战略的组成部分，诚然，我们不能用市场营销战略替代企业战略的谋划，但是在随着市场营销战略的不断完善和取得成效，为企业的总体战略成功奠定了不可替代的基础。 世界500强 企业里面，在企业战略上取胜的 IBM 、 海尔 、宝洁、 沃尔玛 等等无一不是在市场营销战略上取得巨大成功的。当然这也就要求了企业的其他职能战略也必须以市场营销战略为导向，与之配备，这样才能形成以市场营销战略为核心的企业总体战略。

  贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰，为电池生产企业提供原料的上市公司。该公司自2002年成立以来，在短短的2年时间里，其生产能力就位居全国第二，产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业，产品供不应求，在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国第二。可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功的秘密是什么?为什么能在短时间内将注册的5600万资本，迅速扩展到年销售额3亿，利润5000万以上的巨额收益?其最大的成功秘密就是因其在市场营销战略上的成功。公司立足于市场，通过对市场的诊断分析，能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求，诊断出市场缺口近2万吨，且市场需求以每年近30％的速度增长，公司迅速作出 战略调整 ，抓住机遇集中资金扩大生产能力，其主导产品电解二氧化锰生产能力从1万吨／年发展到2006年的3万吨，年，2007年将新扩建1万吨／年电解二氧化锰生产线。同时着眼国际市场，提升企业战略高度，现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48％外，日本松下与其签订了正式供货合同，需求超过5万吨的全球最大碱性电池生产企业 美国金霸王公司 也提出了不低于1万吨的 采购需求 。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施，使其真正实现了以市场为导向、 财务管理 为龙头、 企业文化建设 为依托的企业发展战略，并取得了成功。通过这个案例，我们不难看出，市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成，二者的关系不再是以往的母与子的上下关系，而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败，市场营销战略的实施需要企业整体战略的支持，二者之间相互依存，相互影响。

  在企业战略被越来越重视的今天，企业战略的意义不言而喻，从市场营销战略对企业战略的影响上看我们清醒地认识到，制定一个市场营销战略是一项至关重要的工作，研究市场营销战略与企业战略之间的关系，看似只论证了一个关系，但更多的是找到了制定企业战略的一个关键性突破口，为制定更加有效的企业战略，达到企业 生产经营 获取最大利润并能持续良性发展有着不可忽略的意义。

      企业营销的劣势分析 ^[1]

  1.企业 生产 规模小、 产品 品种单一， 品牌 的市场 影响力 弱

  企业 生产 的 产品 多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了 企业产品 品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的 质量 要过硬外，还需要强大的广告攻势和 促销 支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的 资金 ，难以承担巨额的广告和促销 费用 ，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的 知名度 。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的 市场开发  成本 高，这也决定了企业的品牌一般也只能是 定位 在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了 贴牌 的 经营方式 ，形成了对 强势品牌 的高度依赖。

  2.在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位

  企业由于自身的规模比较小、资金有限、 管理能力 不足等方面的局限性，难以建立起自己的 分销渠道 ，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠 中间商 实现对产品的 销售 。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。

  3.企业开发能力弱、 技术创新 能力低

  若企业规模较小、资金有限，自然用于 设备更新 和 研究开发 方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的 生产成本 ，同时还存在 新产品 的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。

  4.难以为消费者提供全面、及时的售前、 售后服务

  随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业 在产品 的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。

      市场营销战略及相应措施 ^[1]

  1.树立 市场营销观念

  市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种 企业思维 方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了 生产观念 、 推销观念 、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。

  （1）生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“ 以产定销 ”的观念。该观念是 社会产品 供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低 成本 ，以物美价廉的 商品  供应 市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在 生产管理 上，根本不过问或很少过问 市场需求 情况。

  （2）推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品 推销 的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种 营销理论 。

  （3）市场营销观念。市场营销观念是“ 消费者需要 什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由 短缺经济 转为 过剩经济 ，整个市场由 卖方市场 转变为买方市场条件下的一种营销理论。 公司 树立市场营销观念，把用户视为 “上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要 城市 ，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。

  （4）营销战略观念。到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称 社会营销观念 。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高 员工综合素质 ,建立员工使用、培训、再教育的综合 机制 。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“ 质量意识 ”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓 产品开发 ，提高 市场占有率 。把“以 顾客需求 为中心”转变为“着眼于 潜在市场 的需求”，主动创造新市场。根据市场需求，开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。

  2.建立健全市场营销组织机构

  任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着 企业外部环境 和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的 自我 发展和 自我 完善。公司营销组织结构，要在 统一领导 下设立营销,实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一 结算 。这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少 销售费用 ；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销 激励机制 。

   营销网络 由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供 适销对路 的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品，按完成 销售额 多少，给予奖励，充分调动销售网点和 推销员 的经营积极性。

      制定市场营销战略的条件及环境因素

   经营理念 、方针、 企业战略 、 市场营销目标 等是 企业制度 市场营销战略的前提条件，是必须适应或服从的。一般是既定的，像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销战略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。

  市场营销目标应包括：量的目标，如 销售量 、 利润 额、 市场占有率 等；质的目标：如提高 企业形象 、知名度、获得顾客等；其他目标，如市场开拓，新产品的开发、销售，现有产品的促销等。

  主要是对 宏观环境 、市场、行业本企业状况等进行分析，以期准确、动态地把握市场机会。

  1、 宏观环境

  即围绕企业和市场的环境，包括政治、法律、社会、文化、 经济 、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要。其理由有三：一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左右；二是这些属不可控制因素，难以掌握，企业必须有组织地进行调研、收集 信息 ，并科学地对其进行分析；三是这些环境正加速变化。

  环境的变化对企业既是威胁也是机遇关键的是我们能否抓住这种机遇或者使威胁变为机遇。例如，环境保护是各国极为重视的世界性课题， 日本松下公司 为适应这一环境，建立起了消除浪费废物利用的生产体系，结果做到了生产电子零部件的 原材料 100%利用，并用其废物制造成其他产品，获得重大成果，给企业创造了丰厚的利益。再如，人口结构的变化，即独生子女化和老年化。我国企业在玩具生产上注意抓住了儿童市场，却忽略了老年人市场。但在美国和日本等国家已是企业的热门话题，在玩具生产中，老年人玩具 占有 很大的比重。

  2、市场

  从市场特性和市场状况两个方面来对其进行分析。

  首先看市场特性，它包括以下几个方面：一是互选性，即企业可选择进入的市场，市场（顾客）也可选择企业（产品）；二是流动性变化，即市场会随经济、社会、文化等的发展而发生变化，包括量和质的变化；三是竞争性，即市场是企业竞争的场所，众多的企业在市场上展开着激烈的竞争；四是导向性，即市场是企业营销活动的出发点，也是归着点，担负着起点和终点的双重作用；五是非固定性，即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造。

  其次，市场状况也可以考虑几个问题。

  3、行业动向和竞争

  把握住了行业动向和竞争就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向；二要明确竞争者是谁，竞争者在不断增加和变化，它不再只是同行业者，而相关行业、新参与者、采购业者、 代理商 、顾客等都可能处于竞争关系，如 铁道运输 业的 竞争对手 包括 汽车运输 业和 航空运输 业等。

  4、本企业状况

  利用过去实绩等资料来了解公司状况，并整理出其优势和劣势。

   战略 实际上是一种企业用以取胜的计划，所以，企业界在制定战略时必须充分发挥本公司的优势，尽量避开其劣势。

      市场营销战略的制定和实施

  市场营销战略的制定和实施程序：市场细分―― 选定目标市场―― 市场营销组合 ――实施计划――组织实施――检测评估。

  1、 市场细分 。市场不是单一、拥有同质需求的顾客，而是多样、异质的团体，所以市场细分能发现新的市场机会，也能更好地满足市场需求；既能更充分地发挥企业优势、又能为企业选定目标市场提供条件，奠定基础。

  市场细分要按照一定的标准（人口、地理、心理、 购买行为 等因素）进行，细分后的市场还要按一定的原则（如可测定性、可接近性、可 盈利性 等）来检测是否有效。市场细分的好坏它将决定着市场营销战略的命运。

  2、目标市场的选定。目标市场的选定和市场营销的组合是市场营销战略的两个相互联系的核心部分。

  选定目标市场就是在上述细分的市场中决定企业要进入的市场，回答顾客是谁，产品向谁诉求的问题。即使是一个规模巨大的企业也难以满足所有的市场。但我国不少企业恨不得一口吞下所有的市场，结果适得其反。特别是保健品，有的功效诉多达十几种，几乎能包治百病，适合任何人群。另外，有的企业不知道自己的产品是什么，向消费者诉求什么，如新上市的一种酱油，据该公司介绍，它既是酱油，又可顶替味精，还是一种保健品，具有保健功能。这究竟是什么，也许谁都会感到疑惑不解。总之，一是企业必须有明确的目标市场；二是对于一种产品必须有明确的诉求，有明确的 消费  群体 ；三是要抓住主要矛盾，突出重点，即不要向谁都诉求，也不要什么都诉求。

  3、市场营销组合。目标市场一旦明确，就要考虑如何进入该市场，并满足其市场需求的问题，那就是有机地组合产品、价格、渠道、促销等组合因素，但千万不是几种组合因素的简单相加，企业在进行营销组合时必须考虑以下几点。

  一个企业的销售额下降，市场占有率下跌，其原因不是 推销人员 的努力不够，而有必要把销售可能的一些条件都考虑到产品中去。要解决销售问题，还是应该首先解决产品问题，做到产品计划先行。例如日本的 朝日啤酒公司 ，其市场占有率连年下跌，在1985年跌到了9.6%，为扭转下跌不止的局面，1985年进行了大规模的消费者嗜好·口味调查，并根据调查结果研究开发了新产品。这种新产品投放市场的当年，销售额猛增，市场占有率止跌回升，到1989年就上升到了 25%，排名行业第二。

  4、实施计划。实施计划是为实施市场营销战略而制定的计划。战略制定好后要有组织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包括

      知识经济时代的市场营销战略

  根据 知识经济 时代的基本特征，市场营销的基本战略可归结为如下几条：

   1、 创新战略

   创新 是知识经济时代的灵魂。知识经济时代为企业 创新 提供了极好的外部环境。创新作为企业营销的基本战略，主要包括以下几个方面。

  （1） 观念创新 。 知识经济 对人类旧的传统观念是一种挑战，也对现代营销观念进行着挑战。为了适应新的经济时代，使创新战略卓有成效，必须树立新观念，即以观念创新为先导，带动其它各项创新齐头并进。

  首先要正确认识和 理解知识 的 价值 。知识不仅是企业不可缺少的资源，也是企业发展的真正动力源。同时，在 市场经济 条件下，知识本身又是 商品 ，也具有价值。其次，要有强烈的 创新意识 ，自觉地提高 创新能力 。不创新，只能是山穷水尽，走绝路；创新是提高 企业市场营销竞争力 的最根本最有效的手段。 营销创新 不是企业个别人的个别行为，而是涉及企业全体员工的有组织的整体活动。

  （2） 组织创新 。组织创新包括 企业的组织形式 、管理体制、机构设置、 规章制度 等广泛的内容，它是 营销创新 战略的保证。这方面要做的工作还十分艰巨，例如，组织形式上，许多企业还没有完成现代公司制的改造，旧的组织形式在某种程度上成为企业创新的缰绊。机构设置的不合理，分工过细，都不利于创新。

  （3） 技术创新 。随着科技进步的加快，新技术不断涌现，技术的寿命期趋于缩短，技术创新是企业营销创新的核心。一般地说，大中型企业都要有自己的研究开发机构。要不断开发新技术，满足顾客的新需求，即使传统产品，也要增加其技术含量。

  （4） 产品创新 。技术创新最后要落实到产品创新上，所以产品创新是关键。由于技术创新频率加快，所以新产品的市场寿命期也越来越短。

  （5） 市场创新 。市场是复杂多变的。消费者未满足的需求是客观存在的。 营销者 要善于捕捉市场机会，发现消费者新的需求，寻求最佳的目标市场。我国现在有许多企业不注重市场细分，看不到消费者需求的差异性，把全国各地都看成是自己的市场，因而在市场创新中缺乏针对性，导致营销效果和 竞争力 的降低。在市场创新中，要在科学的细分市场的基础上，从对消费者不同需求的差异中找出创新点，这是至关重要的。

  总之，在知识经济时代，创新战略是企业生存发展的生命线。观念创新是先导，组织创新是保证，技术创新是核心，产品创新是关键，市场创新是归宿。

   2、 人才战略

  创新是知识经济时代的灵魂和核心。但创新要高素质的人才才能创新。知识经济时代的竞争，其实质是人与人、人的群体与个人高科技知识、智力、智能的竞争；是人的创新能力、应变能力、管理能力与技巧的综合素质的竞争。 人才战略 主要包括以下几个方面。

  （1）人本智源观念。 营销者 要牢固树立人才本位思想。知识经济时代，知识和能力是主要资源。知识和能力的生命载体是人。有人才，就能发财。 北京大学方正集团 就是极好的例子。10年来方正 资产 增长7000倍。 方正集团 的负责人王选说得好，他们靠的就是解决"才和财"的关系。他们是用才发财，发了财，增长知识再发财。他们把学者的学术抱负和 利润 追求结合起来，形成了才和财的良性循环，这是一种真正的 知识产业 ， 高技术产业 。

  （2）终身学习观念。由于知识更新节奏的加快，一个大专毕业生工作5年后，将有50-60％的知识被更新掉。对于个人来说，要树立终身学习观念。对企业来说，要树立 全员培训 观念。

   3、 文化战略

   企业文化 包括企业经营观念、 企业精神 、 价值观念 、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。它不仅是提高 企业凝聚力 的重要手段，同时，它又以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业的确定的发展目标上来，它又通过对企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等以文字或社会心理方式对企业成员的思想、行为施加影响、控制。价值观是企业文化的基石。许多企业的成功，是由于全体员工能够接受并执行组织的价值观。

  知识经济时代企业文化战略的特殊重要性，主要在于知识经济时代所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的土地、劳动力与 资本 等资源，它是深埋在人们头脑中的资源。知识和智慧的分享是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强制，只有员工自愿并采取合作态度，他们才会贡献智慧和知识。

   4、 形象战略

  在 信息爆炸 的知识经济时代， 产品广告 、 销售信息 等很难引起消费者注意和识别，更谈不到留下什么深刻印象。在此情形下，企业间竞争必然集中到形象竞争上。形象竞争，企业现在已经在应用，但很多企业并没有足够的重视。在知识经济时代，广告宣传也随之进入"印象时代"，企业用各种广告宣传和促销手段，不断提高 企业声誉 ，创立 名牌 产品，使消费者根据企业的"名声"和"印象"选购产品。正如广告专家 大卫奥格威 所说："广告是对品牌印象的 长期投资 "。

      市场营销战略案例分析

      案例一：烟台中策橡胶有限公司营销战略研究 ^[3]

  烟台中策橡胶有限公司系由香港宏业橡胶轮胎 贸易  有限公司 与烟台昌盛橡胶轮胎 有限公司 合资成立的、以 生产经营 实心轮胎为主的 中外合资企业 。 公司注册 资本6000万元 人民币 ，占地10万多平方米。

  1993年 合资企业 成立后，为适应国内、 国际市场 的需求，公司审时度势，适时调整经营战略，构建新的 产品结构 ，成为以实心 轮胎 为主导的橡胶产品专业生产厂家。公司全套引进了加拿大工业轮胎公司(ITL)先进的实心轮胎 生产设备 、技术和工艺，年 设计生产能力 40万条，公司于1994年完成了与ITL公司的 “交钥匙”工程 。

  加拿大工业轮胎公司(Industrial Tires Limited of Canada，简称ITL)是世界上三大实心轮胎专业生产厂家之一，位于加拿大安大略省，拥有50多年的工业轮胎生产历史，年产轮胎100余万条，销售额3亿 美元 ，销售网络遍布北美及世界各地，生产的实心轮胎广泛应用于各种工业车辆、军事车辆、建筑工程机械、港口机场的拖挂车辆等领域。ITL为其拥有 商标 。

  烟台中策橡胶有限公司系加拿大工业轮胎有限公司在亚洲地区唯一的合作伙伴，是当时亚洲最大的实心轮胎专业生产厂家，授权使用rrL 商标 ，年 生产能力 30万条，其中60%出口到北美、欧洲、东南亚、大洋洲、非洲等地。SOLID STAR为烟台中策橡胶有限公司自主开发品牌，拥有与rrL相同的技术含量和 质量保证 ，符合美国 TRA 、欧洲ETRTO、日本JATMA标准。

  2005年以来，为满足日益增长的市场需求，烟台中策橡胶有限公司经过两次扩容，年 生产能力 现已达到90万条，跻身实心轮胎行业前三位。

  公司生产的实心轮胎产品分为钢圈压配式和充气形态式两种，共计10大系列200多个规格，其中，17.50-25,18.00-25,23.5-25,26.5-25等规格为公司独家生产，无印痕轮胎(白色或彩色)是公司根据市场需求自行设计开发的新产品.实心轮胎产品曾先后获得“国家级新产品”等多项奖项，深得国内外 客户 青睐。

  在国际上，烟台中策的ITL品牌、SOLDSTAR品牌实心轮胎为 LINDE , TOYOTA ,CLARK,CATERPILLER,MCF,DAEWOO,NICHIYU,TCM,HYSTER,TAILIFT等知名 叉车 提供配套服务，仅在中国大陆，烟台中策就拥有像合力 叉车 、杭州叉车、大连叉车等多家配套合作伙伴。

  烟台中策拥有国际先进的检测、试验设备和完善的 质量保证体系 。从美国、加拿大进口的Monsanto硫变仪、耐久试验机等试验设备保证了试验数据的准确性，为提高 产品质量 提供了有力保障.公司继2000年通过IS09002 质量体系认证 之后，又于2002年顺利通过IS09001:2000 质量体系 换版认证，并在 生产经营 的过程中严格按照 质量体系 标准要求做好工作，使公司逐步踏入良性发展轨道。

  市场细分是 目标市场选择 和 定位 策略的基础和前提。市场细分是一个意在整个市场寻找反应相似的子顾客群的过程。当顾客的需求和反应不同时，可以进行市场细分。公司可以根据自身的资源和能力确定要服务的细分市场，集中资源提供优质的服务。因此与整个市场相比，顾客的价值需要能在细分市场得到更好的满足 ^[4] 。

  市场细分是企业确定并满足目标群体具体需要的重要依据，也是企业巩固并加强在市场中所处位置的重要途径。具体地说，根据个体的共同特征，把整个市场划分为不同顾客群，每个顾客群有着自身独特的特征，这样就可以确定不同的细分市场。除此之外，市场细分还有助于企业集中优势力量，对付竞争对手的薄弱环节，从而提高企业的竞争实力。

  （一）按照产品类型细分。

  按照类型划分，公司产品主要分为四个系列:充气形态式(Resilienttires)、钢圈压配式(Press-ontires)、大型工程轮胎及超洁净轮胎(Non-Markingtires)。

  (1)充气形态式该系列轮胎采用 国际标准 轮辆，可与充气轮胎互换。与充气胎相比，具有耐磨、使用寿命长、滚动阻力小、能耗低、耐刺破、安全性好等特点，具有更高的 性价比 ，在低速、高负荷运行车辆领域，是充气胎的 换代产品 。与同类产品相比，其独特的三层胶料及胎侧反弧结构设计，有效吸收振动能量，体现 人性化设计 ，引领国际实心轮胎技术潮流。广泛适用于叉车及其它工业车辆。

  (2)钢圈压配式实心轮胎专门为工业车辆设计，适用于平整路面，具有重心低、抓地性强、刹车性能优良、负载行驶稳定性强、能耗低、耐刺破、经济适用等特点:采用注射线生产，橡胶体密度高，耐磨性与稳定性好;与钢圈结合紧密，避免与钢圈剥离现象的发生。适用于拖车及其它传动、行走机械。

  (3)大型工程轮胎采用国际标准轮辆，负载大、滚动阻力小、能耗低、耐磨性好、耐刺破、防爆胎、免维修，适用于大型工程、军用特种车辆和冶金行业的一些大型机械，如:冶金企业80吨铁水包车、港口、矿山及冶金企业20吨自卸车、冶金企业各种型号混料机、港口、矿山及冶金企业70吨半挂车等。

  (4)超洁净轮胎采用浅色(彩色)橡胶配方，避免行驶过程中对地面留下黑印和制动痕迹，特别适用于对环境保护要求比较严格的饮食、纺织、电子、医药、航空等行业

  (二)按照地理位置细分。

  按照 客户 所处的地理位置，从大的方面划分为国外市场和国内市场。

  烟台中策目前有60%的产品出口到国外市场，主要分布在北美、欧洲、东南亚、大洋洲、非洲等地。

  在国内市场，基于经济发展程度、区域文化、售后服务的保障及 运输成本 等方面的考虑，烟台中策橡胶的实心轮胎市场按照地理位置细分为:

  (1)珠三角

  从传统意义上的“珠三角”到“大三角”以及最终的“ 泛珠三角 ”，这一进程反映出该 区域经济 拓展的速度以及各级政府高度重视。“大珠江三角”包括属于珠江三角洲范围的中国广东省9个 行政 区划市、香港以及澳门两个特别行政区。这一地区由于在语言、文化、 自然资源 、优势 产业 、经济实力等方面的不同，从而集合了优势互补的最佳条件。

  2004年6月3日，“泛珠”11省区政府领导共同签署泛《珠三角区域合作框架协议》。 ^[5] 基于与珠江流域相连、与大珠三角相临、经贸关系密切等三方面因素，泛珠三角区域的范围包括:福建、江西、湖南、广东、广西、海南、四川、贵州、云南九个省(区)以及香港、澳门两个特别行政区，简称"9+2"。内地九省(区)的区域面积为全国的1/5,人口的1/3， 经济总量 的1/3。加上香港和澳门两个特别行政区，泛珠三角区域在全国的重要地位十分突出。

  在以广东为中心的大珠三角区域中，由于广东“中国制造业基地”的特殊地位，导致该区域集中了全中国近1/3的工业车辆，因而该区域实心轮胎 零售 市场的容量也达到了全国的30%左右，公司为加强产品在该区域的竞争力，在广州设立了公司直属 仓库 ，并常驻市场及售后人员。伴随着泛珠三角区域合作的进一步发展，公司产品隶属该区域的地理范围也在进一步扩大。

  (2)长三角

  长江三角洲地区以上海为中心的16个 城市 ，将 全面合作 力求在较短时间内倾力打造出让世人瞩目的又一个世界 城市群 。这将是继美国东北部城市群、加拿大多伦多城市群、日本东京城市群、英国伦敦城市群和法国巴黎城市群之后，最具活力的世界第六大城市群。

  未来5年，从长江口北岸南通市，到杭州湾以南的宁波，西至南京的10万平方公里范围内，一个纵横交错、通江达海的现代化快速交通网，将把“长三角”巧座中心城市、55座中等城市、1446个小城镇全部纳入“3小时都市圈”。

  而为了实现这个宏伟设想，今年以来，上海的 金融机构 己开始大规模向江苏、浙江的一些大企业 发放贷款 。与此同时，江浙两省的企业也纷纷到上海 投资 。据相关 统计 ，目前在上海市的内地 投资 中，来自江浙的投资已占50%。而在环杭州湾5万多家企业中，有一半以上已经或即将在上海设点。

  据最近召开的相关城市联席会议透露，16座城市将打破 贸易壁垒 ，统一市场，共享城市信用体系。16座城市圈还将建立区域性行业协会，联合成立发展研究中心，联合召开大型招商引资活动，一种新型的城市合作将在长江三角洲地区全面展开 ^[6] 。

  该区域除了仅次于大珠三角的 零售 市场以外，同时集中了国内外大部分的叉车生产企业，包括中国第二大叉车企业一浙江杭叉股份、世界第一大叉车品牌旧本 丰田 叉车及近十家中小规模的中外叉车企业。为满足 区域市场 需求，公司在上海设有 分公司 及直属 仓库 。

  (3)环渤海 经济圈 环“渤海 经济圈 ”狭义上是指辽东半岛、山东半岛、京津冀为主的环渤海滨海经济带，同时延伸辐射到山西、辽宁、山东以及内蒙古中东部，其范围占据我国国土面积12%和人口的20%。也就是说，“ 环渤海经济圈 ”所拥有的人口达2.6个亿。该区域除了近20%的零售市场外，也有4家中小型的叉车生产企业。因公司总部设在山东烟台，所以对该区域的市场控制得比较好。

  (4)东北和西部地区该区域因经济发展相对滞后，实心轮胎零售 市场容量 不超过5%04.1.3按照产品用途细分按照产品用途，实心轮胎主要用于以下几方面:

  (3)冶金企业及矿山车辆轮胎，包括铁水包车、自卸车、半挂车、混料机等。目前其市场份额可达到7%以上，并呈上升趋势。

  (二)目标市场选择与 市场定位 。

  目标市场的选择指对那些能够与 企业能力 匹配良好的细分市场进行评价和筛选。不管细分后的子市场有多少，对企业有吸引力的只是其中的一部分顾客或组织。管理层可以选定其中的一个或者若千个子市场，以充分利用专业化给企业带来的优势和好处。如果企业不采取细分策略，对顾客的选择可能就具有相当大的随意性，这无疑会使企业丧失从 财务 和 竞争优势 角度对各个细分市场进行评价的机会。细分识别和定位是一种主观选择的过程 ^[7] 。

  对市场进行划分，有助于企业在所选定的细分市场中，确定并满足每个人群的具体需要，从而强化企业在市场中所处的位置:另外对市场进行划分，也有助于企业集中优势力量对付竟争对手的薄弱环节，从而提高企业的竞争实力。在选择目标市场的过程中，不仅要考虑细分市场的规模和潜力，同时也要考虑细分市场的竞争状况及企业在细分市场中的竞争能力，另外，还需要考虑企业的目标和资源状况。以下将对各细分变量进行分析，从而确定烟台中策橡胶有限公司的目标市场。

  (1)从实心轮胎的类型来看，充气形态式实心轮胎以其与传统的充气胎轮辆通用的先天优势，以及较高的 性价比 在整个实心轮胎行业中 占有 80%左右的市场份额。尽管该市场中由于竞争十分激烈而导致利润空间很小，但为了保证公司整体的竟争地位，这部分市场还需要花大气力去拓展和维护;对于钢圈压配式实心轮胎来说，由于其特殊的装配条件:轮辆必须根据特殊车辆车轴及轮毅的具体尺寸量身定做。所以目前在市场上只有北美的一些 电瓶叉车 及国内一些特种车辆选用。市场前景不被看好:对于大型工程轮胎来说，由于其能适应一些比较恶劣的作业环境及其较高的性价比，目前正逐步在渗透传统的充气轮胎市场。更为重要的是大型工程轮胎的利润空间很高，能够大大提高公司的 盈利能力 ;超洁挣实心轮胎的利润空间相对来讲也是比较高的，但目前仅限于一些对环境要求较高的行业， 市场容量 不是很大。将来随着全球坏保意识的增强，对该产品的需求会有所增长。

  (2)中国加入 WTO 之后，与国外市场的贸易活动更加灵活。基于资金安全、贸易规范及 出口退税 等有利条件，烟台中策的出口额在逐年递增，今后还应继续加大海外市场的开发力度。在国内市场方面，随着国家对珠三角、长三角及环渤海三大经济区扶持力度的加大，实心轮胎在三大区域的市场前景将会更广阔，在公司销售能力有限的状况下，公司应集中优势力量继续开发和巩固三大经济区尤其是东部沿海地区:对于东北及西部地区，尽管国家有“振兴东北工业基地”及“开发西部”的政策扶持，但这两个区域对实心轮胎的 消费 理念的滞后还需要几年时间的克服，尤其是在公司目前销售能力不足的情况下，去充当市场开拓者，不是明智之举。

  (3)在叉车轮胎市场中，烟台中策产品以其优良的 产品质量 在行业中享有较高的声誉，优质高价，占有中高端市场。但近两年因叉车行业的激烈竞争，整车价格在逐年下降。叉车企业为降低生产成本，在要求原有配件 供应商 降价的同时，也在根据不同层次客户对质量的不同要求选择相应层次的配件供应商，烟台中策独家 供应 国内叉车企业的局面正逐步被打破。在售后市场上，应抓住中高端客户:港口轮胎市场及冶金企业、矿山车辆轮胎市场上，烟台中策橡胶占有很大优势:该市场刚刚开始大规模采用实心轮胎，并且使用的都是大规格工程胎，设备投入和技术要求比较高，国内大部分实心轮胎企业还没有生产能力，竞争相对弱一些。并且利润空间比较大，在很大程度上可以加强公司的 盈利能力 。中国的海岸线比较长，深水码头很多，国家政策的大力扶持及大量 外资 的投入，国内港口的 吞吐量 正在逐年大幅度提高。

  综上所述，通过对烟台中策橡胶产品市场从几个方面进行了细分，不难发现，对于烟台中策橡胶而言，具有一定的 市场潜力 和规模并有可能取得 竞争优势 的领域在于:国外市场、东部沿海地区的叉车轮胎零售市场和港口、矿山及冶金企业车辆的工程轮胎市场。

  目标市场的选择与定位战略具有密切关系:定位意味着公司在某个特定的细分市场上所做出的明确的决策。他需要获得认同和约束，因为要忽略潜在的购买者不是一件容易的事，但如果定位是清晰而有效的，我们就可以更好的将关注点集中在目标市场上，而不被其他细分市场所约束，对企业来说，这是值得的 ^[8] 。

   市场定位 就是塑造一种产品在市场的位置，它取决于顾客是如何认识这种产品的。市场定位根据定位对象的不同，可分为 企业定位 、 产品定位 、服务定位等，在此，将主要针对 产品定位 来加以分析。

  产品定位是指根据竞争者现有产品在市场所处的位置，针对消费者或用户对该种产品的某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造本企业产品与众不同的、给入以印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上明确自己适当的位置 ^[9] 。

  在选定的目标市场上，为获取尽可能大的企业盈利能力，以保证企业具有长远的竞争力，烟台中策橡胶有限公司将以其专业实心轮胎生产企业的优质优价的产品继续抢占中高端市场。

      案例二：山东兰陵美酒 股份有限公司 市场营销战略研究 ^[10]

  一、兰陵集团市场营销战略现状分析

  在了解了兰陵集团市场营销的外部、内部环境、公司的战略和 白酒 企业市场营销成功的关键因素，确定了兰陵集团面临的市场机会与威胁，优势与劣势后，可以分析兰陵集团在市场营销战略方面存在的问题。分析兰陵集团在市场营销战略方面存在的问题就是分析其在市场营销战略指导思想、目标市场、市场定位、 品牌战略 、 竞争战略 、营销组合策略方面存在的问题。下面我们分别对这些方面进行分析。

  二、兰陵集团营销战略的发展

  兰陵集团正式提出市场营销战略是在2003年，在这以前公司虽然提出了市场营销“三步走”的指导思想，担并没有正式的市场营销战略提法，也未形成系统的营销战略。兰陵集团市场营销开始于1988年国家对白酒价格的放开，兰陵集团根据市场情况及时调整兰陵酒的价格，并开始通过广告促进销售。

  在20世纪90年代，兰陵集团抓住当时历史发展的契机，通过 产品结构的调整 生产出适时的兰陵美酒、兰陵陈香、兰陵特曲、兰陵大曲、兰陵喜临门等产品，分别以“中国 老字号 ”、“三千年文化名酒”、“中国人的喜酒”为市场定位，树立了兰陵崭新的市场形象。 品牌战略 促使了兰陵集团近十年的高速发展，但是这些品牌除兰陵陈香、兰陵大曲等少数品牌外，大多数品牌在市场上已进入产品生命的衰退期，靠兰陵的牌子混饭吃， 透支 兰陵的 无形资产 。

  2003年兰陵集团新的领导班子开始意识到过多的、过快的品牌繁殖对公司的长期发展不利，对兰陵 品牌价值 成长不利，于是兰陵集团决定大力整顿 买断 品牌，提出支持和扶持8个主要品牌，首次提出了公司要实行营销战略的思想，通过市场营销战略来规划公司的市场营销活动，并建立了兰陵集团2003年的市场营销战略：“一年理顺，二年起步，三年辉煌”的战略部署。

  2005年兰陵集团领导班子又根据公司发展的实际，提出了新的营销战略：精耕临沂，巩固山东，练好内功，走向全国，将兰陵的区域性 品牌打造 为全国著名品牌。

  2兰陵集团市场营销战略现状。

  l.兰陵集团市场营销战略指导思想

  品牌战略为核心，实施 品牌扩张 和延伸，严抓产品质量， 诚信 经营，一心一意抓市场，集中精力抓销售，全力以赴抓营销，实现厂商并赢，共同发展，加快公司“第二次创业”的步伐。

  2.兰陵集团的目标市场

  高档白酒市场、中档白酒市场、低档白酒市场。

  3.兰陵集团的市场定位

  兰陵集团定位于传承经典、世袭尊贵、耿会古今、不断 追求卓越 的“天下第一酒都”形象。

  4.兰陵集团的品牌战略

  按照兰陵集团“第二次创业”的 发展战略 要求，为发挥公司的 核心技术 、 无形资产 和 市场空间 ，把酒的主业做大，按照全国配置资源，国内寻找市场，打选全国著名的品牌。选择全国性品牌时注重在：消费者知名度高、可塑性强的现有品牌中选择，日在通过公司不断创新，精心运作，形成具有独立个性、独立风格、独立空间的全国性知名品牌，占据国内高、中、低的销售市场，满足不同层面的 消费需求 . 区域性品牌 选择时倒重考虑：品牌的文化内涵、形象、口味、价格都要适合片区的中、低价位产品，与地产酒相比具有极强竞争力的产品，努力实现精耕临沂，巩固山东，练好内功，走向全国，将兰陵打选为国内著名的白酒品牌。

  5.兰陵集团的 竞争战略 提高兰陵系列中高档白酒市场的占有率，逐步降低低档白酒市场的占有率。

  通过增加专业 经销商 的数量控制 经销 渠道，加大终端营销来引导消费，提高公司形象，实施品牌战略来向 市场渗透 ，通过新产品、 新品牌 的开发，市场的拓展来增加销售，抢占市场份额。

  6.兰陵集团的营销组合策略

   产品线 ：改进、开发从中低档到高档白酒产品覆盖所有的价格区，开发起高档白酒产品满足上流社会的需求。

   定价策略 ；高档白酒产品限量保价或限量提价，中档产品 定价 采用顾客货值 定价 ，低档产品采用成本定价法。

  渠道策略；兰陵集团采用的是强势渠道策略.以 传统渠道 模式为主，由 批发 经钻商向零售给给供货，辅以公司直接向零售终端洪灾（主要是面宽酒后强铁）。

  促销策略：促销重点放在公司的形象宣传上，以电视和大型户外广告为主要媒体，以 形象广告 为主. 销售促进 主要针对 经销商 ，以 销售竞赛 为主。采用相对饥饿销售策略；即常说的限量保价或者限量提价策略。

  三、兰空集团市场营销战略存在问题

  （一）市场营销战略指导思想

  从兰陵集团的公司战略和市场营销战略指导思想来看，兰陵集团的 领导 班子对白酒市场并不是很乐观，认为白酒行业面临着挑战，未来的市场资源有限，企业在白酒行业的未来发展前途面临着较大的不确定性，因此白酒企业应走多元化发展道路。但是兰陵集团除了围绕白酒业务的缓交一、化业务取得较好的赣媛～，其余的均处｝亏损状态，这说明兰陵集团目前还不具 多元化经营 的能力，还需要继续等待时机谋发展。这些都基于对白酒行业 市场潜力 有限，竞争非常激烈的认识，因此把公司的白酒业务视为公牛业务，成为其他业务资金的提供者，对它们的投入相对较少。这可以从兰陵集团近几年的经营活动中看出。白酒行业铺几年确实市场需求不断下降， 消费者偏好 在发生转移.但设人2004年后，白酒市场需求开始回升，给白酒的发展带来了机遇，著名 经济学家  厉以宁 说过“只有夕阳的 产业 ，没有夕阳的企业”，关键要看企业怎么经营，白酒行业仍然有很大的机遇。当然并不是说兰陵集团不能走多元化发展道路，而是说主图集团应该加大对白酒市场的投入，尽快提高其市场份额，建立牢固的市场地位。

  兰陵集团市场营销战略存在这样四个问题:

  *是对白酒行业的特点把握不够准确；

  *是对服务的落实还不够；

  *是对 品牌营销 的认识还没有真正到位；

  *是对 零售终端 在竞争中的作用认识不够。

  （二）目标市场选择

  兰陵集团的目标市场是全省的高、中、低档白酒市场和一部分省外市场，兰陵集团细分市场的主要依据消费者购买白酒产品的档次和地理范围。从其最近提出的营销战略可以看出.其重点放在中高档白酒市场.提出逐步提高中高档白酒市场占有率，逐步降低低档白酒市场占有率。

  兰陵集团提出这样的目标市场战略是基于这样的事实：近年来在低档白酒市场上竞争激烈，国家对白酒税费调整后，企业经营成本上升，在低档白酒市场上竞争不利，利润很小或者处于亏损状态，而中高档白酒市场却具有很大的利润空间，而且公司在中高档白酒市场上具有较大的竞争优势。因此把中高档白酒市场作为自己的重要目标市场，并逐步降低低档白酒市场占有率。

  由于白酒生产技术的特殊性，一个企业不可能生产出全部是高质量、高档次的白酒产品，其生产的不同档次白酒产品必然表现为 金字塔结构 ，其中低档白酒的产量最高，中档白酒的产量次之，高档白酒产量最小，兰陵集团也不能例外.如果提高中高档白酒的销售，必然会降低中高档白酒的质量，这样就会给公司带来不利的影响。因此，兰陵集团提出的降低低档白酒的市场的占有率政策操作起来比较困难。

  另外需要说明的问题是所谓对白酒市场档次的划分是相对的，低档白酒市场在不同的经济条件下，不同的地区其含义是不同的，例如在临沂低档白酒市场是指 零售价格 在每瓶6元以下的白酒市场，而在济南侧是指 零售价格 在每瓶10元以下的白酒市场，因此采用档次来划分白酒市场并不科学，而且随着人们经济 收入 水平的提高，低 收入 阶层的 购买力 提高，他们会购买价格较高的白酒，这时对白酒市场的档次会重新进行划分，低档白酒市场的盈利能力上升，如果公司降低了白酒市场的份额，就意味着利润的损失。在选择目标市场时，公司可以采用更好的标准进行市场划分，例如，收入、生活方式、 社会阶层 、 职业 等。

  （三）市场定位

  我们可以分三个层次来分析兰陵集团的市场地位定位：兰陵集团的公司形象定位：传承经典、世袭尊贵、融会古今、不断追求卓越的“天下第一酒都”形象.由此可见兰陵集团的公司形象定位非常鲜明、独特，给消费者和社会 公众 留下了深刻印象。

  兰陵集团的 品牌定位 ：兰陵集团的兰陵王、兰陵陈香 品牌定位 于“高质量、高品位、高价值”的化身，醉卧兰陵定位于“李白斗酒留佳作的酒”，兰陵喜临门定位于“中国人的喜酒”，给人以鲜明、独特的感觉，使消费者在特定的场合具有特定的需要时就会想起它。但是兰陵集团的大多数品牌的市场定位给人感觉不是那么清楚、明确，如兰陵福酒、兰陵特醇等。当然评价一个品牌是否成功需要从品牌提供的利益、特点、价值、个性、文化和消费者联系等方面来说明，但是成功勋品牌必然在悄费者心中留下深刻印象，不能给消费者留下明确的印多的品牌一定不会是成功的品牌。从这一点上说，兰陵集团的许多品牌是不成功的品牌。

  要给消费者留下深刻的印象，公司就要对其品牌有明确、独特的定位并为之制定有效的市场营销策名，然后通，市场营镜活动有效达向销费者传递品牌定位信息。

  兰陵集团的许多品牌在消费者心中地位不明确是因为兰陵集团多年来奉行经销商自主开发品牌，大量无序开发，又无力有效放行管理，造成一些品牌在兰陵集团制定定位素啥时农不明确，一些品牌在公司制定定位滚石”虽然明确、定位独特。但是品牌定位沟通宣传不当或不够所致兰陵集团产品定位：产品定位与公司定优、品牌定位的强调形象不同。产品定议注重根据目街市场上的销首者的需要或欲望确定产《在不同特征方面的绩效水平。兰陵集团的产品按公司提供的产品特点说明来看，绝大部分都相同或相近，这说明公司对产品的定位没有特点或者考虑的很少。

  （四）品牌战略

  兰陵集团的品牌战略始于2006年公司在上海策划公司策划的兰陵王在临沂市场上取得成功，促使后来兰陵集团按照此楼人开发新品牌。兰陵的品牌外发、品确又联战略使得兰陵集团还达成长和复苏起来，并和竞争对手担近了距离。担是无限制的品牌开发、 品牌延伸 ，造成兰陵集团的 子品牌 过多、过潜。而后期的品牌暂理却跟不上，使得不少品牌在市场上打着兰陵的旗号混日子， 透支 兰陵集团的无形资产。

  兰陵集团的品牌战略，大多数由经销商确定开发一个品牌，然后插过向兰陵集团交纳一定的开发 保证金 ，贴上兰陵的 标签 经销商负责市场运作销售。兰陵集团的 品牌买断 不同于OEM形式，OEM模式是对品牌的一切近作都由经馆商完在可由不同 生产厂商 提供产品，浪费者不知道 生产厂商 是谁。品牌奖断模式情况下，由于经销商对品牌不具有完全 所有权 ，导致经销商对品牌管理不力，透支生产商的晶 总资产 。

  由于兰陵集团过多的品牌奖断、 品牌延伸 开发以及品牌实断战略图有的缺陷，使得兰陵无形资产被大量透支。鉴于此，兰陵集团在2004年开始清理兰陵集团公司的实项最累，取法 经销 变的 品牌经营 权，2005－2006年开始着力整顿公司困品牌。但是兰陵集团目前的品牌战略来看，看起来布局很合理，但是仔细研究一下你会发现，它们之间存在着相互替代性，也就是有重叠性，比如兰陵陈香系列产品就有几十种。另外，还有一些短线品牌，如福、禄、寿、喜等。大凡时髦品牌都随着时尚流年而流逝，例如‘撑起’酒和足球进入世界杯，以赛场命名的‘五里河’酒，以及‘大宅门’、‘天下粮仓’、‘刘老根’等，短线产品命短。总之，我对于兰陵集团的品牌战略前景并不表示乐观，急功近利，品牌透支过度。前几‘年就有人这样分析过：短短几年，兰陵集团旗下的衍生品牌多达上百个，这些 家族品牌 主要采取经销商 买断 的经营方式来操作，使兰陵集团变成了庞大的“加工酒的中转站”.但任何事物都有两面性，除极少数如兰陵陈酿这样的品牌可以为兰陵增加 无形资本 积累，大量的衍生品牌完全是依赖兰陵品牌的力量来支撑成活。这样做至少有两点隐患：其一，兰陵 品牌形象  管理控制 的难度加大，很难保证打着兰陵集团旗号的众多品牌白酒都能在市场运作中循规蹈矩，为兰陵品牌增光添彩.其二，众多杂乱品牌的繁讯看似阵容强大，实则允如多米诺骨牌，只要一个品牌出现异常问题，将带来严重的波及效应。

  兰陵集团的品牌战略有三个特点：一是组合 品牌命名 ；二是品牌延伸：三是 品牌买断 。兰陵集团的品牌战略存在的主要问题有三个：一是重点打选的品牌过多，以兰陵集团现有的营销资源和 营销能力 ，未必能够把这些品牌都做好；二是其中包含的一些经销商买断品牌最终动作的都不是很成功，到时兰陵集团不但损失了对该品牌的投资，而且给自己的一些市场产生负面影响；三是对品牌的长远发展没有统一具体的规划，现有的品牌有一些在不断变换，如最初确定的兰陵香在临沂现改为“精制兰陵陈香”，g县的“兰陵特酿”已改为“兰陵纯酿”没有统一长远的品牌战略和具体的实施规划，对兰陵集团的品牌战略实施非常不利。

  （五）竞争战略

  兰陵集团作为鲁酒的 领导者 可采用的竞争战略有：扩大整个市场、保护市场份额、扩大市场份额。可采用的竞争手段有：质量战略、品牌战略、产品开发、市场开发战略、 市场渗透战略 、 价格战 （ 低成本战略 ）、市场终端战、促销战略等。

  兰陵集团的竞争战略主要是扩大市场份额。在1990－1998年，品牌开发战略、品牌买断是其竞争战略的重点。从1990年到1998年兰陵集团以品牌开发、品牌买断战略迅速打开中档白酒市场的大门，并迅速发展壮大，为兰陵集团迅速成长为今天的 大型企业 做出了巨大贡献。但是过多、过快的品牌开发、品牌买断也给兰陵集团今天的 品牌管理 带来了困境。兰陵集团新的品牌战略从过去的品牌开发、品牌买断战略转向实施 名牌战略 ，即打造一个国家性品牌和区域性地方强势名牌。

  品牌战略仍然是兰陵集团的竞争战略的重点，此外兰陵集团还通过质量战略、市场开发战略、市场渗透战略开展竞争。

  （六）营销组合策略

  营销组合策略是指企业对产品、价格、渠道、促销等市场营销工具的规划和应用。

  1.产品策略

  白酒市场需求结构为高档白酒市场需求约占整个市场需求的观，中档白酒市场需求约占整个市场需求的l盼，低档白酒市场需求约占技个市场需求的spe。高、中、低档白酒市场需求是 金字塔结构 。高档白酒市场 盈利 潜力最大，中档白酒市场盈利潜力较好，低档白酒市场盈利潜力较差。

  兰陵集团目前产品和品牌结构为中高档白酒品牌产品占公司 销售量 的27.3%，低档白酒品牌占公司总销售量的72.7%，分别实现公司 销售收入 的46.2%、53.8%，销售 毛利 的51.5%、48.5％。

  鉴于此，兰陵集团整体规划了全国性品牌和区域性品牌的品牌战略，时间从2004年直至2006年.具体方案如下：全国性品牌，经全面分析、论证确立打选兰陵王酒、兰陵陈香、兰陵美酒、郁金香为全国性品牌。兰陵陈醋、兰陵特曲、兰陵特酿等增加其竞争力，利用其知名度高的优势，牢牢占领低价位市场：在人们日益关注健康的今天，营养保健酒已成为 酒类 今后发展方向，可利用具有三千年历史的兰陵美酒和郁金香打选两个名牌，占领营养保健酒市场。区域性品牌，经过市场调研，现初步确定保持原有的品牌不变，为2007年的全年销售任务打好基础。对当前总经销品牌中创利能力强，有发展前景的高价品牌予以保留，给予支持帮助，为增加每年 销售收入 打基础。照此规划预计，到2010年主业销售实现销售收入突破10亿元。

  从现实上看：白酒生产规模虽已具备，但优质品数量还不能满足市场对高优质酒的需求：销售网络布局、市场销货率、占有率等有待进一步开拓，从时间上看：今后三年公司要以每年3th4肥的速度高速增长，在短时间内实现这个目标，时间紧迫，任务相当重。 市场竞争 上看：白酒市场继续供大于求，总体销量下滑，特别是酒类市场竞争不规范，各大小厂争先恐后买断终端销量，使竞争更加激烈。国家对白酒实行从价和从量双重计税，白酒行业面临更加严峻的生存压力。针对以上几个客观条件，兰陵集团要求内部设计 新产品开发 和 营销策划 的相关部门，包括 产品设计 、勾兑、 包装 、销售、运输、售后服务等各个部门，在售前、售中、售后服务工作方面组成一个完整的系统工程，这个系统工程将要求各相关部门统一思想、统一认识、统一步伐、形成合力、齐抓共管，达到公司整体战略的成功。

  兰陵集团的产品策略存在三个问题：一是不同品牌的产品存在目标市场重复，价格相近，在市场中互相竞争，导致单个品牌的销售量减少，从而浪费资源并减少了企业的利润和专业经销商的利润空间，使得一些品牌的经销商处于亏损状态，降低经销商的忠诚度；二是产品生产成本高，却没有规划如何降低成本：三是未适应消费者 健康意识 增强， 人口老龄化 趋势规划开发健康白酒。

  2. 定价策略

  兰陵集团的高档白酒产品采用限量保价或者限量提价政策，其 批零差价 比竞争者少得多，而中低档白酒产品批零差价更少，经销中低档白酒产品的经销商大多处于亏损状态，经销商的利润来源于低价兰陵系列酒的 配额 销售和兰陵集团给予完成经销商 销售定额 的奖励。兰陵集团的价格体系较为混乱，而兰陵集团对零售终端的掌控能力很弱，公司的产品主要通过经销商推向销售终端，由销售终端向消费者出售，导致2005年兰陵集团提价政策未能 有效执行 ，经销两 批发 价涨上来了，而零售终端却采取相应价格的政策，使得兰陵集团的限量提价政策处于困境。由此可见兰陵集团的中低档白酒采用了剥削经销商的 定价政策 。

  兰陵集团的白酒产品不仅在流通渠道上价格存在差异，而且不同品牌的产品系列的定价也不够合理，同一品牌的产品系列的差价有的过大，而有的过小.不同品牌的一些产品定价相近，例如，临沂市场兰陵陈团和三年陈的价格相差不远。这样就会造成不同的品牌，不同的产品在市场上互相竞争，就会浪费企业的资源和财产。

  兰陵 集团定价策略 存在这样两个问题：一是产品体系的价格差异不够合理；二是销售渠道的价格差异不尽合见。

  3.渠道策略

  兰陵集团的市场渠道模式主要是 传统渠道 模式，这种模式在产品供不应求的阶段被大量采用，其优点主要是能够利用几个大经销商的销售资源与网络迅速地将产品铺到各个销售点，省去了销售环节的巨大投入，便于公司集中管理。但其缺点也是很明显的，就是公司对 销售区域 、价格、竞争及其他 销售管理 工作的控制力度被严重削弱，而且极易被大经销商强大的讨价 还价 能力所制约，为公司令后的发展带来极为不利的影响。对零售终端的控制力极弱，在今天白酒市场零售 终端竞争 极其激烈，终端制胜，谁占有终端谁就占有市场的形势下，对企业的竞争极为不利。从兰陵集团去年8月执行对一些中高档进行更换包装提高酒的 价格政策 就遭到大部分的经销商和零售终端的抱怨，从另一个方面说明传统渠道模式的缺陷。

  4.促销策略

  兰陵集团的促销主要集中公司形象和品牌方面，很少针对产品进行，其广告和促销往往由经销商在运作。 2005年公司的促销费用仅占公司销售费用的 4 6＄左右，2006年上升到5.ZW，但相对于同行业其他企业来说远远不足，更比不上化妆品行业占销售收入的3肌.兰陵集团的 广告费用 主要用于公司和品牌的 形象广告 ，而对具体产品的支持较少。各 产品品牌 的 广告促销 由经销商运作导致各品牌的广告和促销各自为政，无法发挥 协同效应 。 销售促进 主要针对经销商，对销售终端的销售促进较少，不对消费者进行促销。促销形式主要是 销售竞赛 ，以经销商完成销售定额给予 现金 奖励和团给低价兰陵酒进行.此政策对经销商的激励较大（实际上许多经销商靠完成销售定额得到奖励和低价兰陵酒配额而赢利），但有时由于 承诺 不能兑现而使政策的效果大打 折扣 。兰陵集团的 销售政策 采用相对饥饿销售法。这种促销及销售政策存在的最大问题是当公司出现危机或政策不当，会迅速使公司的市场营销系统崩溃，进而加速公司的危机，有可能使公司来不及做出反应。

  兰陵集团未建立现代的市场营销沟通组织，未设立产品、品牌促销经理和未建立完善的市场促销沟通制度也许是造成上述问题的原因。

  总之，兰陵集团的促销策略存在三个问题：一是市场促销费用不足；二是促销手段单一：三是促销活动缺少系统的规划，不同的促销活动之间常常互相矛盾。兰陵集团要在市场上更有效地竞争，必须建立专门的市场促销组织，统一规划公司的促销管理活动，建立促销 管理制度 ，加强促销方案的制定和审批管理，同时增加促销预算，综合运用多种 促销工具 与目标市场的消费者进行沟通，如应用各种广告增加消费者对公司形象和 品牌形象 的认知，加强公司形象、品牌形象在消费者心目中的地位；应用销售促进的各种手段促进消费者购买，调节消费者需求的时间；应用 公共关系 的各种手段树立良好的公众形象；应用电子商务减少经销商的定货、付款成本和 销售人员 的服务建立良好厂商关系，保持经销商忠诚。 第六茗兰陵集团市场营销战略的实施。

  四、树立正确的市场营用战略指导思想

  市场营销战略指导思想是指导企业市场营销战略规划、实践的基本观念和基本信念，它贯穿于企业市场营销战略实践活动的始终，为企业的市场营销战略活动提供最高的指导原则和思考范围。成为企业有效进行市场营销战略活动的有力武器。根据上述分析，兰陵集团应树立正确的行业理念、以 市场导向 和 竞争导向 的为核心，来引导市场消费，用系统整合的市场营销传播来与顾客进行沟通。

  （一）正确地认识行业特点

  一直以来，白酒行业人士都强调白酒行业的独特性，认为中国白酒行业因白酒生产的历史、文化、生产工艺技术，生态环境决定了白酒产品、白酒行业独特性，使其与其它行业显著不同，这种独特性决定其他行业资本，国外白酒企业无法进入中国白酒市场或者对中国白酒行业的企业无法形成威胁。结果呢，小糊涂酒、健力宝的宝丰酒，凭借资本优势和新颖的市场营销手法在市场上取得成功。

  实际上，白酒行业中除了少数白酒企业的产品还能保持其独特性，多数白酒企业的白酒正在走向同质化，有人作过白酒盲洲，证明大多数消费者不能识别不同的白酒产品，这说明白酒产品除了极少数产品具有消费者能识别的特征，其它大多数白酒产品对消费者来说并没有不同，其差异主要体现在包装、品牌、价格、沟通、服务上，这和其它行业并没有什么不同。其它行业成功的经验同样可移植到白酒行业。

  目前我国白酒行业集中度非常低，是其它行业无法相比的，全国有3.7万多家白酒企业，34家白酒骨干企业的市场份额仅占31％，龙头老大 五粮液 的市场份额只有4％多一点，属于 垄断竞争 结构，未来的市场结构将向 寡头垄断 结构发展，这也是国家 产业政策 的要求。竞争者实力相对较弱，为实力较强的，富有进取精神的企业扩大规模，扩大市场占有率提供了条件，市场份额每增加一个百分点将意味着增加15亿元的销售收入和带来近2亿元的 净利润 ，假如兰陵集团能够将市场份额提高到l％，其销售收入将是现在的4倍。因此，兰陵集团要树立在白酒行业仍然大有作为的思想。

  （二）树立市场导向的思想

  白酒企业的一切生产经营活动必须从顾客需求和欲望出发，创造顾客满意的白酒产品，不断提高白酒产品质量，改进白酒产品的口味以更好地满足顾客的需要，根据顾客需求变化开发适销对路的白酒产品，提供更好的服务。全员树立 顾客至上 ，顾客就是上帝的观念，把为顾客服务作为自己的首要任务。制定员工职业道德规范和行为准则，以指导员工日常工作行为，提高为顾客服务的各种素质。

  从1997年开始，白酒市场需求不断萎缩下降，到2002年白酒需求下降到400万吨左右，其根本原因是消费者的 消费观念 发生转变所致.饮用白酒对身体有害， “水坏路，酒坏君”“酒亦能成事，但更能坏事”“喝 果酒 、 黄酒 和保健酒”为社会上不少消费者接受和认可。这种消费观念转变的原因之一是白酒行业的假冒伪劣不断，不断给消费者的身心带来危害。为适应这种消费观念的变化，一些白酒企业提出了健康白酒的概念，茅台集团就宣传其产品有利于身体健康，喝茅台就能治病.因此，兰陵集团作为鲁酒的龙头企业，应该树立引导白酒消费观念的思想，通过各种手段和方法引导白酒健康消费的观念，促使消费者消费观念和消费偏好转变，树立良好的白酒 行业形象 ，通过促使市场 总需求 的扩大而促使公司更快地发展。

  白酒行业正处于供给大于需求的 市场环境 中，兰陵集团要生存和发展就必须保护好自己的市场和争夺竞争对手的市场，而竞争对手对企业的市场虎视眈眈。

  因此，兰陵集团的市场经营活动必须以竞争为导向，密切监视环境的变化和竞争对手的行为，发展、壮大兰陵集团的 核心竞争力 ，从而在市场上取得竞争优势，使兰陵集团在竞争中立于不败之地。

  （三）树立服务营销的思想

  在白酒市场上，白酒产品的差异越来越小，白酒产品的同质化越来越严重，依赖白酒产品本身的 差异化 来获得竞争优势的机会越来越少，而服务在竞争中的作用越来越大，世界上许多著名公司越来越依靠提供优质的服务来获取竞争优势， 服务营销 成为企业竞争制胜的法宝，竞争对手越来越注重服务，因此兰陵集团应树立服务营销的思想，通过向购买者提供优质服务来获取竞争优势。

  兰陵集团应孩用服务营销的思想方法和分析框架来研究公司产品的附加服务，例如提供更好的信息、定单处理、产品保证、顾客问题解决、并培单、 汇款 、 融资 等服务来提高公司竞争力，通过公司内部服务营销来提高员工的 满意度 、忠诚度来生产更有价值的产品以提高公司的竞争力。

  （四）树立 品牌营销 的思想

  在白酒市场上，企业之间的竞争越来越激烈，白酒产品同质化已经越来越严重， 服务创新 很容易被竞争对手迅速模仿，优质的产品和服务成为企业参与竞争的必要条件.只有品牌才能成为引导顾客识别和辨认不同企业的产品和服务使之与竞争对手相区别的唯一利器，她是比企业产品更重要的、更长久的无形资产与核心竞争力。尽管企业产品的设计和 生产过程 经常被竞争对手所模仿，但根植在顾客心目中的品牌形象和对企业的高度认同与忠诚度是难以模仿的。世界上许多著名公司都非常注重品牌的建立和管理，纷纷引进现代化的品牌营销思想，以加强其品牌管理。

  因此，兰陵集团应树立品牌营销的思想，引进先进的品牌管理技术和方法，从适应消费者的特点和需求出发建立科学、规范的品牌管理制度，科学地规划、建设、管理公司的品牌和 品牌资产 ，使兰陵集团的竞争力得到巩固和加强，6根立关系啻用的思想。

  在当今的白酒市场上，白酒企业与 营销渠道成员 建立良好关系是企业成功的重要条件，谁占有渠道谁就占有市场，谁占有销售终端谁就拥有消费者，口子客 “盘中盘”营钻的成功就说明：终端制胜的时代已经来临。因此，兰陵集团不仅要和经销商建立良好的关系，而且还要和销售终端商建立长期良好的关系。

  兰陵集团不仅要和分销商建立长期良好的关系，满足其需要，而且还要满足消费者、员工、供应商、 股东 等各利益方的需要，和他们建立长期而有价值的关系，才能保证企业长期生存和发展。因此，兰陵集团应树立 关系营销 的思想，以关系营销的有关原理指导公司的经营活动和市场营销活动。

  五、兰陵集团市场营销战略规划改进措施

  1.目标市场选择

  兰陵集团应采用更富有创新性的市场细分方法，如以社会阶层、 职业 、生活方式等因素对市场进行细分，以更有价值的方法界定白酒细分市场， 评价细分市场 ，确定目标市场，从而制定更有放市场营销战略。就兰陵集团目前的目标市场来说，应在尽力提高中高档白酒的市场份额基础上，保持或提高低档白酒市场的份额（这是由白酒生产技术决定的）。

  2.市场定位

  兰陵集团应根据市场定位的三个层次确定好公司形象定位、品牌形象定位和产品定位.目前兰陵集团在公司形象定位和一些品牌形象定位做得很好，如公司形象定位于“传承经典、世袭尊贵、融会古今、不断追求卓越的‘天下第一酒都’形象”：兰陵王酒定位于“传承经典、世袭尊贵”的形象；喜临门酒定位于“中国人的喜酒”的形象.这些定位给人以鲜明、独特的感觉和印象，使人在某种特定的场合、有特定的需要时就会想起它、选择它.兰陵集团在一些品牌形象定位和产品定位则相对较差，如兰陵福酒、兰陵纯酸等，给人的感觉不清楚、不明确。

  兰陵集团的产品定位怎么样呢？恐怕很少有泪费者能说出兰陵集团的不同产品有什么不同的特点，就是兰陵集团提供的 产品说明书 的描述都往往相同或相近，如兰陵陈香和兰陵陈醋的产品特点都描述为“香浓、锦柔、醇和、回甜、不头痛、不四千，公司尚且如此不能区别，更不用说消费者了。建议兰陵集团建立市场定位审计制度，定期对公司的市场定位情况进行 审计 .对定位不太明确的品牌和产品进行重新定位，对定位明确但消费者不清楚的品牌和产品重新制定沟通策略或加强沟通宣传。

  3.品牌战略

  兰陵集团 新品牌战略 涉及十几个品牌，以兰陵集团现有的实力恐怕无法都发展好这些品牌。建议兰陵集团重点发展8个左右品牌，其它由市场来决定.并且重点发展的品牌应主要由公司自主开发的品牌组成，对经销商开发的品牌不给予考虑。公司应建立科学先进的品牌管理组织，最好设立 品牌经理 和 产品经理 负责品牌和产品的营销管理。

  4.竞争战略

  兰陵集团作为鲁酒的 领导者 ，根据行业形势和公司实力，应采用扩大整个市场和扩大市场份额的战名。公司应通过扩大整个市场的规模提高公司的 销售业绩 ，通过市场开发战略，渗透、强占竞争者的市场份额，引导消费者的消费观念、以扩大白酒市场的整体需求，进入新的细分山场，如进行全国性经营，扩大国内市场上的铸售量等。亚过产品开发战哈，开发出更适合消费者口味和搞好的白酒产品，开发出健康的白酒产品，实行产品的升级换代。采用质量、价格、控制市场渠体促销等手段来保护自己的市场份额，而不是降低低档市场占有率。

  （二）营销组合策略

  1.产品策略

  扩大公司的中高档白酒品牌产品的产量和销售量.提高中高望白酒产品的市场占有率，尽力压缩低档白酒品牌和产品的产量和销售量，保持低档白酒品牌和产品的市场份批压缩目前的白酒产品线上的产品项目数量，砍掉不盈利或者对公＜战略目标意义不大的产品和品牌，公司在白酒市场上的主要是确不趁这8个、一般品牌不超过8个，每个品牌的产品项目数量应保持在3个以内，最多不超过6个.研究开发能够给人带来健康保健的白酒产品。以适应我国人口老龄化的趋势和人们健康意识培强团趋势，研究开发更加适合消费者o味的白酒产品，江开发摸瓜刺激小的白酒产品。

  2.价格策略

  兰陵集团制定各种白酒产品的价格应继括目标市场顾客特点、需求和欲望，竞争者的情况，品牌系列，产品系列保持合理的价差，避免各品牌、产品互相竞争，合理的渠道价格差异原则.高档白酒产品，由于消费者重视品牌、质量，把喝高价、高档次曲酒视为身份和地位因象征，因此，高档白酒产品定价策名为此竞争对手较高的定价策略。中档白酒产品，消费者即注重品牌、质量，又注重价格，因此，采用比竞争对手持平且兼顾目标市场消费水平的定价策略。低档白酒产品。由于宿费者对价格敏感，故采用比路隧定价策略。

  3.渠道策略

  在确定兰陵集团的渠道策格之前，我们先来了解常见的渠道模式。强后再来考》兰陵集团的渠道模式选择和网络现销。

  （l）渠道模式

  传统渠道模式：这种模式在产品供不应求的阶段被大量采用，其优点主要是能够利用几个大经销商的销售资源与网络巡谈地将产品销到各个锅台点。省去了销售环节的巨大投入，使于公司集中管理.但其缺点也是很明显的，就是公司对销修区域、价格、竞争及其他销售管理工作的控制力度被严重削弱，而且极易被大经销商强大的 讨价还价 能力所制约，为公司今后的发展带来援大不利的影响。

  完全直供模式：根据白酒市场消费的特点决定了其应采用密集性的销售网络，而经销商资源又极为有限，因此，获取优质经销商以建立竞争优势的龙争就十分激烈。不少产原很好的公司因为我不到合适的经钻商不能够建设起适食产品的钻台的有效通路半途而废，为此，有的企业自建了完全直供模式。完全直供模式解决了公司对零售终端控制不力的情况，加速了公司对市场够来的反应速度，便于公司对市场文管理。但是，运用这种模式也有它的局限性，公司大了保证对大亚零售终端的及时供货，必须投入大量的人力、物力和 财力 ，并对公司的管理水平要求相对较高，且零售终端销贷规模大，对公司来说E区不经济。

  联合直供模式：由于传统约销售渠道存在控制不力， 市场信息 失真严重，市场反应速度严重滞后等缺陷，而完全直供核武对公司的资源要来又相当高，结合两者的优点，就形成了联合宜饮模式。

  联合在供模式就是公司鼓励并积极地与实力、零售终端资藏丰富的经销商一起做直供。联合在供有利于公司充分调动经销商的资源，如车辆、人员、仓库、资六、 客情关系 ，有利于减少产品在 流通 环节的时间，尽量避免只流汹，不增值墒情况。

  辊会直供模式：混合直供模式是以完全直供和联合在供为基础。公司不仅与各级经销商共同开展联合直供；还同时对部分零售终端进行完全直供。

  在实际运用中，穆合在供模式可有以下几种方式。在国一个市场，如全国市场。将市场划分为几个地区，公司选择一个地区市场做完全直供，而在其他分割市场建立联合在体在同一个市场，公司不仅同经销商共同做联合直供，而且还选择几家规模较大的，经销灾难以进八零售终端做完全立体。

  （2）渠道模式的选择和网络规划

  根据前文的分析，结合市场状况和自身资源等条件，建议兰陵集团选择混合直供模式。加强对零售 终端市场 的开发，对大型零售终端，如大型酒店、 连锁酒店 、 大型超市 、大型百货商店、煤微 超市 、 连锁  百货店 ，以及经销商难以进入的较大的零售终端，可采用完全在又方式递人.加大在议模式的供支比例，加强重点市场网络覆盖度，使公司产品在重点城市的重要酒店，卖场覆盖率达到gbe，在地级 市场覆盖率 达到SCh，县级市场覆盖率达到队以。对经销商已有的网络吁采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传，鼓励经销捅开发新因零售终端。充分利用专业经销璃所具有的网络优势。打开市场铝售通人发挥 专卖店 在收集 消费者信息 ，竞争者信息的作用，让公司了解捐资者需要及其变化趋势，竞争者的竞争行为。

  4.促销策略

  根据兰陵集团的实际情况，白酒市场特点和未来发展趋势，建议兰陵集团约提银策略采用占领市场制高点策略、集中突破策略，综合、统一规划公司的市场营销沟通活动。

  （l）占领市场制高点策略

  兰图集团应将公司的各种市场接盈利能力大小，该市场对其它市场的作用，对兰陵集团的意义划分为战略市场、重点市场和 一级市场 .按地理范围划分将饬南、徐担作为公司的战略市场，陆拆、枣庄、奶奶等作为公司的重点市场，其它地区作为一般市场：重点城市、中心城市作为公司在各个地区的战略市场，中等城市作为重点市场；按产品档次划分将高档白酒产品市场作为公司的战略市场，中档白酒市场作为公司的重点市场。低档白酒市场作为公司的一般市场。兰陵集团的营辖促销活动.在跷岩市场上尽量集中资称应用各种为这手段做到寸土必争在重点市场上，占据优势.充分发挥战略市场.重点市场的带头、辐射作用，引导消费作用。重点加强公司形象，重点品牌形象的宣传，其他品牌的宣传维有利于提高公司形象，烘托重点 品牌价值 。

  （2）集中突破策略

  兰陵集团应按营销促招重点放在区域中心城市、重点城市，并且 集中营销 力量对 区域市场 实施各个击破原则，而不把有限的营销资源平均分配到各个市场上，营销资源分配优先选择市场增长份力大， 边际 效益高的市场进行突破，并且在该区域市场形成明显的竞争优势，有较高的市场占有率。

  （3）兰陵集团市场营销促销策略的保证

  为了保证兰陵集团的市场营销促销策略的实施，兰陵集团要建立现代 营销沟通 组织，设立品牌、产品经理、促销经理负责兰陵集团的品牌、产品的促销活动，建立完善促销管理制度，规范公司的促销活动。加强各种营销沟通、促销手段综合应用，包括广告、公共关系、销售促进、 人员推销 、 电子商务 。重点放在广告上，广告媒体选择以电视为主，辅以其他媒体，其次为销售促进，销售促进主要指对经销商和销售终端，形式以销售竞赛为主，多种销售促进手段综合应用，避免使用单一的营销、沟通手段.公司要大力发展电子商务，电子商务在沟通策略中心地位和作用不断加强。对公司的各种沟通、促销活动，进行统一规划，消除各买断 品牌沟通 、促销活动各自为政的状态。营销工具的运用和 营销信息 内容要用系统的观点进行思考、审查，做到 协调 统一，有利于在市场上形成统一形象、统一的地位。促销费用提高到销售收入的孤，加强对重点品牌的促销的支持，提高公共关系在沟通中的比重。

      案例三：论我国药品零售连锁企业的市场营销战略 ^[11]

  我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引人 连锁经营 模式，目前已有药品零售 连锁企业 400多家，连锁门店7800多个 ^[12] 。采用连锁经营棋式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证 药品质量 ，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品 零售业 发展的趋势。随着我国加人 世界贸易组织 ,2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进人我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。

  一、市场营销战略的概念和分类 ^{[13] [14]}

  (一)市场营销战略的概念

  市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成:第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定;第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。

  市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳人统一的战略轨道。这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。

  (二)市场营销战略的分类

  市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的进开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空陈的策略;第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略;第三类为 防御战略 ，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略;第四类为 进攻战略 ，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力盈薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。

  (三)市场营销故略的制订和实施

  1.选定市场营销目标:企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括徽观和宏观两部分， 微观环境 参与者包括企业本身、供应商、顾客、竟争者和公众，宏观环境包括 人口环境 、 经济环境 、 自然环境 、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。

  2.确定市场营销战术:战术即为创意。是一种竞争性的心理上的进攻角度 ^[13] 。选择的营销战术必须在整个市场竟争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。

  3.制订市场营销战略:将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与 企业组织机构 融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的1寺续性此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。

  制订战略时应遵循 一致性原则 和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。

  (四)市场营销战略的实施

  企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。

  三、药品零售连锁企业的市场营销战略

  药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一 配送 、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的 零售企业 ^[15] 。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。

  (一)侧翼战略的应用

  药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进 经营模式 的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的 潜在消费者 到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份低价侧翼战略:我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和 行业垄断 地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和 需求导向 法，制定出低于医院药房的药品销售价格。

  1.老顾客档案侧翼战略:据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患 慢性病 或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定:未经批准， 药品批发企业 不得从事药品 零售业 务;药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和 价格标准 。

  2. 多元化经营 侧翼战略:医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到 新的经济增长点 ，维持企业的生存和发展。

  (二)游击战略的应用

  我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竟争，开拓自己的 市场空间 。

  1.地域游击战略:我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市萦华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开 经营费用 较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的 民营企业 广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深人村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩

  2.建立同盟军战略:中、小型药品零瞥连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合 招标采购 ，降低药品 购进价格 ，制定统一的药品零督价:通过 配送中心 药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零告连锁企业的市场占有率和盈利水平。

   防御战略 的应用规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规棋，运用先进技术完善 经营管理 ，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。

  3.一体化发展防御战略:大型药品零瞥连锁企业可以采取 后向一体化战略 。“后向”指企业的药品供应系统；“后向一体化”指 兼并 药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道， 有效控制 药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大>o药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。

  企业也可以采取 前向一体化战略 。“前向”指企业的药品销曹系统;“前向一体化，指以收购兼并、加盟经营、 特许经营 的方式，将规棋小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品 配送 、人员培训、 财务控制 ，以提高企业连锁规摸，实现品牌无形资产的迅速扩张。

  企业还可以采取 水平一体化战略 。“水平“指同类型企业;“水平一体化“指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业 合并 ，提高市场占有率和 经营利润 。如以经营 西药 为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。

  4.物流信息化管理防御战略:物流是指商品 实物 的流通，包括运辅、装卸、 储存 、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位a的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因索。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批盆采购的条件;及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着 信息技术 的发展，大型药品零售连锁企业可以对 物流 进行 信息化管理 。可以采用药品 条形码 徽机管理，对药品的进购、 配送 、销售进行微机控制，将分店销省药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订 配送方案 ，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进晌计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。

  5.品牌防御战略:大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有 企业标志 的防伪 标识 ，并对消费者承诺所销售药品的质量企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强 消费者对企业 的信任度和忠实度。

  6.宣传广告防御战略:医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大w药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高 经济效益 。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的苏捐、下乡送药等 公益活动 ，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯灯箱、 橱窗 、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传。可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。

  (三)进攻战略的应用

  1.单一战线进攻战略:一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、 国际市场 ，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州 胡庆余堂 和李宝底堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果;吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房 连锁店 的 合同 ，计划在美国加州开设两个 连锁店 ，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。

  2.薄弱环节进攻策略:药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种 特色服务 的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种瞥药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台由执业药师为悄费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导;第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询何用药效果。收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度;第四，定期开展安全用药宜传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宜传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施;第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话;第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前 全检 ，确保针剂质量。

  药品零窖连锁企业在制订自己的市场营销战略过程中，要认真全面地分析企业自身和外部环境的状况选择可行有效的营销战略。营销战略在具体实施时，应根据环竣的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的“战场”，药品零售连锁企业要想取得成功，争取更大的中国药品终端市场的份额，必须拥有正确的市场营销战略。

      案例四:论凯菲冰淇淋在北京的市场营销战略 ^[16]

   一、凯菲集团公司及产品

  1934年创建的美国凯菲集团是一家专营各类高档冰淇淋食品的集团公司。至1998年止,凯菲在美国建立了4500个“批发”网点,在美国、加拿大、波多黎各、中国等地拥有300多家零售店, 600多项专卖权。1997年公司的年 销售总额 突破了6亿美元。

  凯菲公司的产品可分为三大类型:冰淇淋蛋糕类、冰淇淋类和冰淇淋曲奇饼类。公司的每一家零售店完全实行自产自销的经营模式,都具备生产各式冰淇淋、凯菲曲奇和冰淇淋蛋糕的能力。冰淇淋类产品包括各种流质和固体的冰淇淋蛋卷、牛奶冰淇淋和圣代冰淇淋,凯菲公司的冰淇淋曲奇饼则包括所有可以即时食用或家庭食用的单一包装产品。

  冰淇淋蛋糕类产品则由四部分组成:被称为凯菲古典系列的传统蛋糕产品、以“蓝带”品牌知名于世的专利蛋糕产品、系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕,以及各式系列饼干。凯菲古典系列标准蛋糕一般有三种规格:6英寸。8英寸、10英寸。各种古典系列蛋糕均以一层柔软的香草冰淇淋作底,铺上一层巧克力饼,再放上一层类似巧克力饼干碎片的凯菲“薄脆饼”,然后再覆盖一层淡色冰淇淋做蛋糕表层;然后,用香草定型冰淇淋做边以装饰,蛋糕表层中间则留空白,以便制作消费者特殊需要的文字或图案。“蓝带”系列蛋糕一般6英寸大小,以森富巧克力,草莓奶油及卡菩茨风味为主。“蓝带”系列蛋糕与古典系列蛋糕不同,蛋糕表层布满了各种固态冰淇淋装饰和其它装饰物,消费者不能根据自己需要增加文字或图案。凯菲系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕与古典式蛋糕相似,采用同一基本结构制作,不过它是专门为孩子们庆祝生日或其他特别节日、庆典而制作的。它们中有传统的、孩子们喜爱的大鲸弗吉、小熊哈格和小兔凯菲图案的蛋糕,还有圣诞老人蛋糕和每年全国超级足球联赛的足球型蛋糕。

  其他冰淇淋甜饼有各式矩形“薄脆饼”和半弧型的“小圆饼”。这些甜饼的配料成分均继承了凯菲古典系列蛋糕的做法。凯菲公司各分销点均能满足消费者不同的消费需求,可以进行24小时或48小时预约订货。

   二、凯菲在北京

  凯菲集团于1994年组建了凯菲亚洲食品有限责任公司,总部设在北京。凯菲亚洲食品有限责任公司成为亚洲冰淇淋生产商经营性投资的带头人。为了切实达到这一目的,凯菲亚洲食品有限责任公司与中国农业部合作,成立了北京凯菲食品有限责任公司(称北京凯菲)。这是一家中外合资企业,投资双方各占该公司一半的股份。1998年,北京凯菲在北京所属地区建立了10家冰淇淋零售店和150个批发分销点。1997年,公司 销售总额 超过了600万元 人民币 。据北京凯菲公司统计,其年度收益总额中有45%的收入来自公司的系列冰淇淋蛋糕, 55%源于各色冰淇淋产品和冰淇淋曲奇产品。与之相比,凯菲美国分公司的经营收益有60%出自系列蛋糕, 30%源于各种冰淇淋产品,而10%源于冰淇淋曲奇产品。北京凯菲公司所产蛋糕主要是供应生日庆典或机关庆祝活动,其中包括像春节、中秋节等节假日庆祝活动。

  然而北京地区高档冰淇淋产品市场一直未得到有效开发。1992年,凯菲集团公司在美国的一个竞争对手芭食津罗宾斯公司在北京开办了第一家冰淇淋专卖店。从那以后,凯菲集团和哈根达斯公司相继进入北京高档冰淇淋产品市场。成为本地有能力销售冰淇淋蛋糕的另外两家公司。到1998年,芭食津罗宾斯公司在北京开设了12个零售服务网点。这些网点提供的产品与该公司美国零售店所提供的产品基本一致,只是北京零售店产品的花色品种相对少一些。该公司的主导产品主要是各色固体冰淇淋和冰淇淋蛋糕(冰淇淋蛋糕的销量比固体冰淇淋产品相对少一些)。芭食津罗宾斯公司下属各经销店配有全职经理和雇员,人数不等;并在店内设有餐位,可供15~20人消费。据估算,芭食津罗宾斯公司在北京地区的年销售收入大致最低可达700万元人民币,最高不超过830万元人民币。其中,15%的销售收入来源于各式蛋糕产品。

  哈根达斯公司是最近才进入北京冰淇淋市场的一家 跨国公司 ,该公司以“精美”的冰淇淋产品而备受公众喜爱。这家公司在1998年8月决定进军北京冰淇淋市场之前,已经在上海开设了两个冰淇淋经销店。该公司北京专卖店设在最繁华的商业地段,紧邻环境优美的北京国际大饭店,与芭食津旗舰店相距大约300米左右。哈根达斯公司将自己的销售店定位在:“高雅的全方位服务商店,目标客户为中、上收入的青年专业人员阶层。”因此,其销售的产品特点在于提供14种风味各异的固体冰淇淋、冰淇淋吧、表面淋有可口液体果汁的甜点以及冰淇淋蛋糕。这些精致蛋糕置于多层特制蛋糕盒内,并配以相应的别致名称直接放入门口的橱窗内展示,许多蛋糕旁边还专门注有“已售”字样。由于这家冰淇淋店开张还不到两周,因此还无法判断其在北京冰淇淋市场中的影响,但其耗资200万元人民币,包括邀请一些显贵要员、文化及影视名人捧场来运作北京店的开业,实际上已经证明了她的来势汹涌,的确不可等闲视之。

   三、北京市场调查

  在给出具体的营销方略之前,我们必须对北京市场进行一系列深入详实的调查。

   (一)目标消费群

  在对北京地区的 消费群体定位 之前,我们必须注意到这一现象:即在世界各地的乳制品消费中,中国的乳制品 消费量 接近最低。近10年来,随着中国政府大力倡导食用乳制品及更多的医疗保健专家的建议,中国乳制品的 消费量 己翻了三番,冰淇淋产品已成为最普及的乳制消费品了。同时,越来越多的中国人也开始关注自身健康,并开始打破传统饮食习惯,食用冷冻食品,因为他们已经认识到冷冻食品既美味,也有益于健康。

  通过对高档冰淇淋产品市场的考察,我们认为市场中有三种类型的消费者将对 产品销售 产生巨大影响:

  一是中上收入的职业人士。根据公司以往的销售报告分析,这一群体的消费占了公司蛋糕销售收入的70%。这部分消费者年龄在25一45岁之间,思想成熟,收入丰厚,大都乐意购买那些可以给他们带来新奇享受的个性产品,并愿意与同事和朋友们一起分享重要的日子。当然,他们仍然具有许多传统的观念,不愿意购买他们认为风险较大的产品,因此我们不难理解为何公司的8英寸传统古典型蛋糕销量最大。除此之外,另一个重要原因在于这种传统型蛋糕在表面留有足够的空间,可以供消费者抒发自己所需要表达的感情信息在中国,这可是具有浓厚文化内涵的行为方式。

  其二、中国儿童和青少年是一个具有潜在一切价值的消费群体。中国的计划生育政策创造的新一代独生子女毫无疑问是所有生产厂商的目标消费群。他们集千般宠爱于一身,需要花费家庭可支配收入的60%用于满足他们想要的一切。

  在整个北京地区,年龄在5一12岁之间的少年儿童就有150万人。让这些孩子及他们的家长对我们的蛋糕产品感兴趣,也应是我们工作的重点。

  其三、据销售统计显示,北京凯菲公司生产的蛋糕中,有10%是由旅居北京的近10万名外国侨民消费的。这些外国侨民主要是各国驻京使馆的工作人员、外国企业在京雇员及家属,他们绝大多数居住在北京东郊两个大型使、领馆区内。

  他们一般都对各种冰淇淋产品,特别是各式冰淇淋蛋糕十分熟悉。由于多数侨居北京的外国人对凯菲公司的产品和公司利益都有一定了解,公司也谙熟这些消费者的购物习惯和消费要求,因此公司不必花费过多精力来开发这部分消费群体,只需将其引导成一个稳定的消费群。

   (二)产品与价格

  审定主要开发的产品类型及这些产品的定价等一系列问题是当务之急,投放于美国市场的两款新产品也许会给我们带来一些惊喜,产品之一是“玲瑰爱心”。这是一种小型的古典型蛋糕(大约6英寸大小,重约600克),在美国的售价为7.99美元。这类蛋糕是以“家常型”产品形式投放市场的,消费者可以“用这类凯菲蛋糕将任何一个普通的日子变成一个具有特别意义的纪念日”。凯菲公司此举是针对有工作的母亲设计的。这些母亲在下班回家的路上,买上一个“玲拢爱心”,将给家人带来意外的惊喜和欢乐。而且“玲瑰爱心”价格低廉,不会使消费者产生“购买风险”的抵触心态,会有极为广阔的市场前景。

  在北京地区市场前景普遍看好的第二种产品是“袖珍蛋糕”。这类蛋糕的配料和名称与公司生产的古典型蛋糕或“蓝带”蛋糕相同,但单独烤制成重96克、形状各异的三角形,售价0.99美元。销售这些蛋糕产品的基本原因在于它们会减少消费者的“购买风险”心理障碍,公司希望通过向消费者提供所谓“样品蛋糕”,刺激消费者购买份量更大蛋糕的 消费欲望 。

   北京高级冰淇淋蛋糕市场商品零售价格一览表

  事实上,北京凯菲公司蛋糕的价格已经低于芭食津—罗宾斯公司、 哈根达斯 公司所生产的蛋糕的价格(参见上表)。

  这种价格差异部分是由于公司最近将自己所有产品价格下调10%-20%所致。这种降价的确带来了销售额的增长,但这种价格的边际减少是否得失相抵还是个未知数。

  产品定价的另一种可能是减少生产程序,以便更大规模地降低成本,将省下的钱返利于消费者,这种紧缩措施可以通过控制冰淇淋制作过程中的“多次掺和”水平来实现。“多次掺和”是个行业术语,用于计量在冰淇淋制作过程中有多少空气被渗入冰淇淋产品中,空气数量越少,冰淇淋的浓度或粘稠度就越大。低档普及型的冰淇淋生产商一般用80%~90%的多次掺和数,高档冰淇淋生产商一般用30%~40%的多次掺和数。然而与理论相悖的是,在公司组织的多次蒙眼品尝试验中,许多中国消费者依然喜爱那些普及型的冰淇淋产品。如果凯菲公司将自己生产冰淇淋时的多次掺和数提高到45%~50%的水平,将使得凯菲冰淇淋与市面上大量出售的普通冰淇淋雷同,但同时也会将生产 总成本 降低5%,使降价成为可能。

   (三)分销渠道

  北京凯菲公司的整个零售网点中,仅有4家商店可以称为“专卖店”。这4家冰淇淋店专门经销凯菲公司的各种系列产品,每一家分店都设有用餐座位,可容纳15~20人同时消费。公司另外6家分销店规模就小得多,仅出售固体冰淇淋和蛋糕类产品,也没有设置座位供消费者使用。北京凯菲公司的各个分销店与北美地区的分销店相比,最大的差异在于仅4家“专卖店”有能力制作流质冰淇淋产品,但它们均无法自己生产公司的绝大多数产品。结果,北京地区经销的所有冰淇淋蛋糕产品、固体冰淇淋产品及各式冰淇淋曲奇甜饼都不得不由设在王府井大街内的凯菲零售店附设的中心生产车间来供应。

  北京凯菲公司的各个分销店在地域、规格和 产品销售 方面的差异也很大。有5家设在北京东部地区,但都没有在外国人聚居的地段。另外5家分销店就散布在北京的其他地区了,在这些区域中,外国侨民和游客也很少。仅就投资而言,经销店的 投资回报率 从-25%-60%,各经销店的装修成本不一,公司规模最小的分店整个装修成本还不到7万元人民币,而公司几家专卖店的装修成本至少也达到了41.5万元人民币,这意味着一家专卖店每月必须售出价值8.5万元人民币的产品才能保证收支平衡,而小规模的经销店每月仅需售出7000元人民币的产品就可做到收支平衡。

  在批发销售领域,北京凯菲己与25家高级超市、25家地方性超市、40家面包店及60家饭店酒巴建立了销售业务账户,公司在开发这些批发经营账户时,把注意力集中在促进冰淇淋蛋糕产品业务的增长,当然也向一些商家供应种类、数量有限的固体冰淇淋和冰淇淋曲奇甜饼产品。公司有8位 销售代表 ,负责现有批发业务和开拓新的批发经销业务。其主要职责是为卖主提供公司的各种产品信息,进行咨询和培训,对产品的展示和送货提供指导和咨询服务。公司批发给经销商的各式蛋糕,价格比北京凯菲公司的零售价低30%,并可在从北京凯菲公司租赁的封闭式冰柜里进行展销。

   四、营销决策

  尽管许多资料还不够细致完善,但我们必须做出决策。

  通过对大量信息资料的分类筛选,一个初步的营销计划已经酝酿产主了。

   (一) 产品决策

  凯菲在美国就象人们对“ 麦当劳 ”一样熟悉,但这个品牌并不为大多数中国消费者所熟知。要在北京的高档冰淇淋产品市场树立 产品形象 ,使消费者将凯菲产品与芭食津-罗宾斯、 哈根达斯 产品区别开来,首先必须放大凯菲产品的独特之处。

  我们看到芭食津—罗宾斯公司是以冰淇淋类为主推产品,冰淇淋蛋糕产品在他们的销售额中仅占15%,哈根达斯公司亦是如此。而他们的弱项正是我们的强项,在美国,凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益占到总销售收益的60%,北京凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益也占到总销售收益的45%。这己有力地证明了北京凯菲必须以冰淇淋蛋糕为主推产品,并进行多样化、个性化开发。

  产品筛选上,公司将大力开发适合中国人传统观念的古典型蛋糕,为每款蛋糕冠以别出心裁的名称,以吸引不同年龄、不同目的的消费者。

  根据以往的销售记录,将受欢迎的蛋糕品种加大产量,着重展示,将销量不理想的品种改换名称或图案重新上柜,若三个月仍达不到预期销量则坚决撤换以降低成本。

  将“玲瑰爱心”作为主推产品上市,着重推荐其“家常型”。这一款产品的内在特点会使那些想要满足家中“小皇帝”需求的母亲们特别感兴趣,对她们将具有极大的吸引力。

  “袖珍蛋糕”也应作为主要品种之一。它的出现会使那些第一次尝试购买凯菲产品而又不愿承担购买风险的消费者产生浓厚的兴趣,同时其量小价廉的特性也是逛街或喜爱下午茶的消费者的首选甜点。

   (二) 定价决策

  根据北京高级冰淇淋蛋糕市场商品零售价格一览表的资料显示,凯菲冰淇淋蛋糕的售价比芭食津-罗宾斯公司同类型产品低20%,比哈根达斯公司同类型产品低40%。对于同一档次的冰淇淋产品,这一价位己相对很低了。况且北京凯菲的产品尚处于市场开发期,前期投入很大,盲目降价不仅有损公司利益,对品牌形象也有很大的误导作用。因此公司不仅不应降价,反而应在保持现价的基础上上调部分产品价格,拉开档次,让不同阶层、不同消费目的的消费者各取所需。

  提高多次掺和数,降低成本。我想这是由于中西方饮食文化的差异造成的。冰淇淋产品在欧美国家是每日必食的餐后甜点,讲究浓腻。而中国人的口味偏淡,与之有明显的差异,这也是为什么在以前的蒙眼品尝试验中,中国消费者更喜爱低档冰淇淋的缘故。如果凯菲公司将多次掺和数提高到45%~50%,就能既保持凯菲产品的风味,又使中国消费者更易于接受,同时生产 总成本 也降低了5%。相信这也是符合市场营销观念的 理性决策 。

   (三)分销渠道决策

  从我们对分销渠道的调查资料看出,北京凯菲现有的零售网点良莠不齐,急需整改。

  控制专卖店的数量,提高质量。一家上规模的专卖店仅装修成本就需40多万元人民币,而一家小规模的分销店的装修成本还不到7万元人民币。所以专卖店宜精不宜多。同时专卖店也代表了公司形象,应做到服务一流、质量一流,都需配备专门的制作车间,有能力制作公司的绝大多数产品,极少数较复杂的产品可由中心制作车间统一生产,做到真正自产自销。

  选址上专卖店应选在东郊使、领馆区等外国人聚居的地段、繁华商业区、大型购物中心等客流量大、消费水平较高的商圈附近。各分销点的设立也应遵循这一特点,同时开发高档住宅区、饭店、酒吧、面包店等新兴消费人群集中的地方。

  调整现有经销商队伍。事实是有8个经销商投机取巧,他们的行为被其批发经营业绩所掩盖,使公司忽略了这些批发经营业务的质量。他们中有1/3工作踏踏实实,1/3业绩平平,1/3则很差。对业绩突出的这部分经销商,公司应给予返点或提供免费参观培训等奖励;对业绩平平的这部分经销商,公司可给予积极的公司政策并加强业务指导,同时也应对经销商提出销量要求;对 工作业绩 很差的这部分人,则应控制或缩小其批发量,加强业务督导,并限期三个月整改。整改无效的将坚决撤消其经销商资格,重新选择有潜力的经销商。

  开发饭店、酒吧的批发分销业务。北京地区中高收入消费群体大多数是职业人士,他们中有很多人将大量时间用于在公共场所与朋友、同事交往,一起吃饭、娱乐。同时,在公共场所进行商务活动的习惯也使北京许多高收入者将相当可观的时间用于款待自己的商业客户和未来的商业伙伴。他们每晚的花费常常为1000~3000元人民币甚至更多。这些娱乐场所夜生活的消费量是惊人的,向这样的公共娱乐场所提供批发分销业务的潜在市场也是惊人的。

   (四) 促销决策

  根据总部的 财政预算 ,公司今年只有16万元人民币的 公关活动 经费支出。对于北京这个尚处于开发期的窗口市场,的确是杯水车薪。很明显我们不能考虑 电视广告 或电台广告等传媒方式,目前只有 印刷媒体 是最切实可行的宣传渠道。同时调查也证实北京市民普遍接受对通过 印刷品 来获取信息的宣传方式。于是我们设计了以下宣传方案。

  印制快递活页广告。这是一份双语、双面满版、三折叠式的光面印刷物。活页广告一面印上介绍北京凯菲公司产品的图片,并标明主要系列产品的售价,重点在于公司的系列蛋糕产品。活页广告另一面则印上一幅北京市微缩地图,地图上标明北京凯菲公司各个零售店的地址、联系电话等,当然也得印上一张优惠券。计划印制5000份,每份印刷成本为0.30元人民币,共计花费1500元,这些活页广告将由身穿凯菲服装的公司员工在特定场合分发。

  在餐饮娱乐优惠手册上刊登广告。这是一份亚洲餐饮旅游协会(AHA)北京分会出版的手册,内容介绍了北京地区175家高档饭店、名小吃店,酒吧和休闲娱乐场所的情况。这本手册每年修订一次,并在新年期间以每册198元人民币向当地近1000个“会员”发售。这些会员几乎都属于高收入阶层人士。他们同时会得到一张AHA协会的会员卡,持卡者享有全年在各个刊登广告的公司所属商店进行多次优惠消费的权利,包括其位于亚洲其他地区的店铺。该刊物一个标准版面广告费用为2500元人民币,同时公司还将向AHA协会持卡会员提供在公司各经销点购买各式蛋糕时给予12%的优惠折扣。

  在新年、“六一”儿童节、中秋节等重大节日,在繁华路段或店外组织露天主题活动,旨在增强消费者对凯菲产品的印象,活动通过分发快递活页广告、进行产品知识问题竞答、组织小型演出等方式,给予参与者相应奖励。奖品包括印有蛋糕卡通图案的小礼物、优惠券及蛋糕类产品,每次活动花费约5000~7000元。

  店内常备各种小礼物,如小熊哈格、大鲸弗吉、兔子凯菲等卡通造型汽球、卡片等。一次消费满100元的顾客可获赠卡通小卡片一张,积满一套三张可获赠“袖珍蛋糕”一块,这是针对青少年的促销活动。顾客也可购买优惠卡,每卡售价50元,持卡者可永久享受购买店内任一商品88折优惠。相信上乘的品质加上灵活的促销手段一定能赢得稳定的顾客群。