如何构建企业文化，如何将企业文化渗透到员工的心理中？

  管理学大师彼得·德鲁克曾说：“文化能把战略当早餐吃掉。”优秀、适用的企业文化，其影响有如摧枯拉朽，让企业宛若新生。

  那么，如何塑造有用、能落地的企业文化，如何让企业文化落到实处呢？

  文化不是一蹴而就的，文化建设也不是一劳永逸的，它不是一阵风，而是企业航行中划过的一道道涟漪，或归于平静，或掀起巨浪，伴随着企业的成长历程而不断发展。

  无变化，不文化

  面对充满变数的生存环境，企业应该何去何从？北大国发院陈春花教授指出，“企业必须从分工走向协作，从管控走向赋能。”为个体赋能，是当下企业文化的一大新常态。

  同时，企业内部员工构成的变化也促成了文化的升级迭代。新世代的崛起是一大全球趋势，他们呈现出一些不同于以往的特征，如个体意识的复苏，对个体价值的追求等。同时，信息接触渠道不断增加，这就意味着无论是沟通还是文化宣传，“命令式”已经玩不转，重塑文化势在必行。

  此外，战略和业务的调整也会带来文化的差异。文化的最终目的是支撑战略实现，而业务扩展更是直接影响了文化的多元化。联想在收购IBM全球PC业务后不久，将过往“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的16字文化，更改为“成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢”，因为在大规模的国际化企业中，“多元共赢”是组织的刚需。

  最后，企业在不同的发展阶段，也会有文化变革及升级的不同需求和侧重点。初创阶段，多以生存导向，活着就是最大的战略；成长阶段，扩张变成主旋律，为了抢速度、攻市场，多数企业会强调“狼性”；到了成熟阶段，规模大、业务复杂度高，规范就变得更为重要……就像一个人通过不断学习与成长，并通过外界认可而逐步明白“我是谁？我要成为什么样的人？”企业在发展中也会逐步明晰自身存在能给客户、员工、行业带来什么样的价值。这是企业特质，更是企业文化。

  创始人的文化OR大多数人的文化

  有人说，企业文化来源于创始人或者高层的个人风格、愿景；也有人说，企业文化是企业在发展过程中逐步确立的“企业做事的方式”，是大多数者的信仰、价值观和行为模式。

  从某种程度上说，两者并不冲突。正如一个家庭的氛围，通常是由父母决定的，企业文化最初也是创始人的个性显现。然而，企业要发展，还需依靠团队。团队在何种情况下做出怎样的取舍和决策，是企业文化的终端表现。

  多数创始人集结团队的方式有两种：一是寻求志同道合，且技能上互相弥补的同伴，以减少内耗，促成结果发生；二是寻求行事风格与之完全相反的人才，以通过不同视角减少创始人及组织盲点。前者以文化选人，后者以人拓展文化。自上而下形成的“绝大多数人想要成为某一种人”的文化，才是健康的。否则，很可能会缺乏有意识、有目的的文化导向建设。反之，“妥协、容忍”会使得留下的“大多数人”模糊了核心文化的是非边界。所以，很多管理者重新提出文化塑造，就是要唤醒初心，明晰、强化企业DNA。

  文化把战略当早餐吃

  文化和战略谁在先谁在后，争议很多。诚然，一家企业刚起步发展之时，优先考虑事关能否存活的战略和产品，先活下来再去考虑文化建设，这无可厚非。又或者，任何“实”的东西都是被“虚”的东西创造出来的。正如销售团队首先要对产品有信心，才能有好的业绩，信心是“虚”的，业绩是“实打实”的，信心本身就是企业的文化价值观给销售团队带来的良好效应。孰是孰非，视角不同而已。

  有专家用一个非常形象的比喻，来形容文化与战略的关系：如同攀岩，最重要的发力点是身体中段的核心肌肉也就是腰腹部保持重心平衡，由此手脚方可协调发力并进。这就像文化与战略：战略是“在眼睛看到了终极目标后，设计出来的迂回地抵达目标的不同线路”，手脚是战略实现过程中提供的产品、业务或服务，而最核心的腰腹力量就是企业文化。如果没有核心文化的支撑，战略、产品再好，也无法抵达终点。

  文化跟战略的关系，可谓见仁见智。然而，可以肯定的是，文化必然会影响企业的战略选择，同时支撑战略的落地。正如Google的“不作恶”（Do not be evil）文化，宁愿不要蛋糕，也不做违背文化的战略决策和商业布局。

  三星集团总裁李健熙曾说过，“除了老婆孩子，一切都要变”。企业也需不断为文化注入新的内涵。然而，万变不离其宗，就像经典管理学著作《管理的实践》中所谓“企业唯一的目的，就是创造客户”，如果不能创造客户，企业就没有存在的必要和可能。所以，无论企业文化的外延、内涵做了哪些调整，一定要依规于“创造客户”这一出发点，否则就会失去生存之本。在此基础上，挖掘变化中隐藏的共性特质，或许能帮助企业走上文化升级的“正路”。

  良性的企业文化

  企业既生存于社会，就需遵守一些不可违背的原则。一类是自然法则和基本真理，就像太阳东升西落，不播种就没有收获；另一类是价值观，是人们对原则按优先级别的排序。文化要符合原则，比如组织上传下达的理念中，不能以盈利为唯一及首要的目标。企业要想走得长远，就必须保证文化从根子上就是正的。

  与此同时，良性的企业文化中，自上而下各个层级的使命感都相对比较清晰统一。当外人走进一家企业，如果连前台都能讲出企业近年的战略决策并予以评判时，则说明该企业文化通透，将所有人都纳入目标实现的推动范筹中，有清晰的战略视野和畅通的沟通机制，每位员工都在意组织发展，并将自身作为执行的一份子。

  另外，企业在面对挑战的时候，是用创造性的方法应对挑战，还是用基于本能的方法去应付困难，也是判断企业文化是否良性的标准之一。是否能提供可以试错的安全环境，从上到下都有定期反思、复盘的习惯，让员工从经验中学习、从失败中学习，是领导者乃至企业之间逐渐拉开差距的原因。

  不良的企业文化

  消极不良的企业文化，其实就是一种巨大的“内耗”，组织、员工很多行为的出发点是为了单纯满足人“动物本性”的需求。达成目标的方式相对“野蛮化”，面对风险挑战时，很少能创造性地尝试未曾走过的路。这样一来，企业对内对外都无法建立起良性的生态圈，也直接抑制了自我的发展。

  有时候，单纯听听管理层的语言就可以判断一个企业的文化是“正”或“偏”。语言可以反映人的思维、观念，当管理层语言相对否定、消极、负面，经常讲“不可能、不可以、做不到……”时，其企业文化也不太会是开放、灵活、创新的。正如流动的河流不易发臭，个人乃至企业只有让自己的信息、观点、思路畅通流动起来，倾听不同的声音，不停吸纳新鲜的养分，摈弃陈旧无效的习惯，才能更加集思广益，做出有长远影响的行为取舍和决策建议。一直墨守成规、固守舒适区，难免会变成“一潭死水”。

  文化升级历时多久才能完成？这可能是个伪命题。文化随形势之变而变，类似螺旋式上升，是持续迭代的过程，很难有一个真正的终点。

  发起、推进、固化，然后再变

  整体上，每一次文化的迭代升级至少会经历三个阶段。一是发起阶段，解决共识问题，让所有员工都能理解和认同“为什么要变？如果不变为什么不行？”有了共识，组织才能进一步推进。

  二是推进阶段，解决“变什么、怎么变”的问题，逐步落实。

  三是固化阶段，通过正向和负向强化，巩固阶段性成果。检核是否达成了预期成效，对于尚可的部分进行强化，将其固化为新常态，对于跑偏的部分进行纠偏，这样才能让文化与企业、员工融为一体。从这点来讲，企业文化的推行同样要遵循PDCA（计划-Plan、执行-Do、检查-Check、行动-Action）的科学方法。

  追问“志”与“道”

  归根结底，企业文化还是来源于人、作用于人、影响于人，做的是关于人的文化。个人层面，文化是个人行为处事的外在表现；组织层面，文化就是企业作为由多个个体结合成的整体在他人眼中的品牌化建设及形象。

  企业都知道要找“志同道合”的人才，但如果搞不清自己的“志”跟“道”究竟是什么，便很难吸引到与企业同志同道的人。所以，在对文化“动刀”前，最好花一定时间去判断和了解企业管理层的意识成熟度，从不同的角度、用不同的活动使其弄清自身的目标、价值，这是“道”。“志”即企业的终极愿景，在价值、愿景、策略完全一致的情况下，企业才能确立文化形象，并且使企业文化与企业想要展现的市场形象完全一致，最终影响商业表现。

  借管理学工具系统设计

  从管理学的角度来看，企业文化本身是有体系的，就像CIS企业形象识别系统（Corporate Identity System），包含企业理念识别（MI）、企业行为识别（BI）、企业视觉识别（VI）等等。企业文化也有类似的构成，由内向外分别是理念层（清晰界定企业的愿景、使命、核心价值观）、制度层（约定企业的规范、制度、流程）、行为层（行为规范）、物质层（宣传品、故事、标杆人物等）。企业文化升级，绝不能仅仅是理念的变化，而应是包含四个层次的系统设计。

  怎么变？管理工具5W2H或许能提供一些思路：Why-为什么变？What-做什么促成升级？Who-谁来推动？When-何时发起、何时为关键节点？Where-主阵地在哪里？ How-如何推动？How much-投入多少人力、物力？如果将5W2H融入文化升级的设计中，其落地的概率会相对较高。

  在具体实施时，很多企业会陷入将文化建设视为表面的团建活动的误区。文化建设是一个系统性工程，既包含个人尤其是管理层意识形态水平的变化，也体现在企业培训、人力资源等每一个管理工具中。它更像是一个不断成形的过程，促使员工从基于本能感觉做出行为，到找到自己的语言体系，再到能够清晰地把这套语言体系分解成不同的业务、情境下的行为指导。

  领导者的四种角色

  领导者在文化升级中任重而道远，他们承担四个主要角色。

  设计师 正因文化建设是系统性工程，所以它既需要顶层设计，也要战略协同、制度支撑、各方配合。领导者需作为设计师，搭架子、组队伍，“监工”执行，确保到位。

  头号标兵和宣传员 领导者得率先垂范、以身作则。身教重于言传，领导者的行为会直接对其他团队成员产生影响。人类没有阿凡达的尾巴，不能直接无误地传递信息，所以人们在影响他人的时候，会通过两件事：做点什么和说点什么。就做点什么而言，领导者必须要做典范，成为实际的文化践行者和头号标兵。然而，仅通过行为不一定能让员工明晰行为的动机和意图，所以还要会说，做好企业文化的宣传员。

  卫道士 领导者要带头捍卫核心价值观的威严，对于违反核心价值观的人必须要严肃处理，不能因为他贡献很大或是老员工，就网开一面，必须一视同仁。

  学习者 没有人天生知道如何表达或行动是最好的，所以领导也需要不断学习和成长。因此，在企业中，培训不仅承担着帮助员工学习发展的责任和义务，同时也是最好的文化交流和融合的机会。

  打好组合拳

  在文化升级中，不同的技术、打法都能产生作用，企业需要根据自身意识形态，寻找有契合点的打法。以下这些技术，只是技术大潮中的几股涓流，谨供拓展思路，思考无限可能。

  打法1：脑神经科学

  脑神经科学讲求整体协调，注重人的“身－心－脑”的共同发展。从个人层面来讲，若想实现并保持高绩效的表现，就必须了解“个人”的生态系统中有哪些因素会导致、限制并影响绩效表现，比如体内的哪些荷尔蒙需要保持平衡才会促使思维清晰、专注力提高、良性关系和绩效保持等；而在团队及组织层面，就必须了解“群体”的生态系统，比如哪些管理政策与结构的设置能有效地形成信任、促进协作、提高创新与创作性等等。在了解了“为什么”之后，也就有机会改进优化了……这样一来，才能保证在快节奏变化中，团队的高绩效表现持续而稳定。

  企业在做文化塑造的时候，需要考虑到大脑的因素，重新审视“人与人，人与组织如何建立良性生态圈”，以更好地建立与人的发展需求相匹配的文化。

  打法2：POA行动力

  POA行动力是帮助企业梳理组织思维的一个工具。罗辑思维曾提出“动车组”原理：以前的火车都是火车头带动整车前行。可是火车头力量有限，拉动几十节车厢，车速肯定会很慢；现在的动车，每节车厢都有动力，这就是赋能。

  企业要赋能给员工，让员工像动车组一样自带动力，赋予他的必然是与企业目标方向一致的能力，此时便可利用POA（Power Of Action，行动力）公式：POA=P*A/O。公式右边的P即伙伴（Partner）；O即目标（Objective），A即方法／行动（Acceleration）。

  打法3：故事影响力

  在企业文化升级和宣贯方面，讲故事也是一个常用的方法。文化的宣导，除了做，还得说。就说而言，如果不讲故事，就只能喊口号。但是，喊口号不走心、不过脑，而故事是人类传递文化的经久不衰的途径，数千年来人们口耳相传，跨越了哲学、宗教、神话、历史等多个领域。故事的力量已被发现，它能帮助人们更好地理解和认同。

  “内化于心外化于行”是很多企业在文化宣贯及落地方面的要求。也就是说，从理念到行为，要有一个渐进的过程。员工吸收新文化的过程，至少有这三个不同阶段的状态。

  首先，确保员工了解文化的内涵及确切要求，比如同样是敬业，企业是提倡996、724式的加班文化，还是鼓励“尽职尽责，说到做到”，员工的理解是千差万别的；其次是确保员工理解之后能够认同；最后是认同之后促使员工将其变为自觉的行为习惯，也就是所谓“根植”。

  高品质的文化培训

  文化离不开培训。要达到良好的文化宣贯及落地效果，一门优质的文化课程和一批能把课讲好的文化讲师或宣讲员是关键。

  一门好的文化课首先必须有系统性，能较为完整地展现企业文化的框架，防止员工“盲人摸象”，只看到片面而非全貌。企业还需对文化进行提炼总结，产出利于传播、易于记忆的模型或口诀。

  其次是可执行性。很多企业文化课重在理念的宣传、道理的讲述，对于做法反而并不明确。好的企业文化课需要明确提倡什么、禁止什么，具体的行为要求是什么，以便员工执行。否则，文化培训的结果会像电影中的那句台词——“掌握了人生的所有道理，但依然过不好这一生”。

  第三是生动性，这对于新生代等传播对象来说尤为重要。深奥、晦涩的讲法，难以得到所有员工尤其是基层员工的接受。联想创始人柳传志说过，“企业文化是由一个个鲜活的故事构成的”。所以，企业文化课里要少讲大道理，多讲案例故事。易于传播，也能让员工产生代入感。

  第四是参与感。单向传输的效果不尽人意，经历体验后才能产生真正意义上的理解和认同。所以，企业文化课里可以设计一些参与感强的体验活动。另外，文化还要有仪式感，仪式本身也是一种参与，它会升华、催化员工的内心体验。

  当然，企业文化的宣贯、落地单靠培训是远远不够的。培训只是文化落地的一种方法，除此之外还要尽力营造一种场景化、沉浸式的文化道场（场域），通过各种宣传、信息传递，让员工感知到文化。有些组织已经紧跟潮流，比如 ，杭州政府在短视频娱乐平台——“抖音”上开设了“平安杭州”的账号，上传一些关于“如何建设平安杭州”的视频，点击量已经达到了上百万；还有中纪委推出的一系列语言风格活泼的反腐倡廉漫画。他们已经意识到，如果不变成主流人群喜欢的风格，进入场景中，是无法触及用户、传递信息的。企业文化岂非同样的道理？

  跳出误区，落地有道

  在文化落地的过程中，存在一些明显的误区。及时跳出来，能避免“伤筋动骨”，减少内耗。

  脱实向虚

  文化就如“上善若水，至柔至刚”，它是无形的，一旦成为人的行为习惯之后，又独有刚性。很多企业却将企业文化做“虚”了，文化塑造“雷声大雨点小”，变成了喊口号、挂条幅，没有制度的支撑和掷地有声的执行，便后续无力，匆匆散场。

  比如，企业要推崇狼文化，就在办公区域贴上各种各样的海报，但当前的KPI或OKR机制并不足以激发员工的动力。“推崇狼文化，却给员工喂猫粮”，这样的文化重塑很难成功。

  正向的做法有如2016年阿里对于“月饼事件”的处理方式。部分员工通过编程刷了几盒月饼，结果高层认为这种行为违反了公司诚信的价值观，直接将他们劝退了。这件事引发了很大的争议。从长远来讲，阿里的决定一定是利大于弊，因为企业文化必须“真刀实枪”才能取得实效。就像商鞅变法，南门立木才能取信于民。

  贪功冒进

  文化塑造的推动过程非常不易，比业务改变、产品改进难得多。“这个世界上最难的两件事，一是把自己的思想装到别人的脑子里，二是把别人的钱装到自己的口袋里。”企业文化恰恰做的是第一件事。

  企业是由老板、管理团队和员工共同构成的，每个人既受环境影响，也在影响环境。如果员工没有充分理解“为什么要变”“变什么”，就很容易在执行的过程中跑偏。所以，文化升级需“预热”，贪功冒进不可取。

  虎头蛇尾

  文化重塑是一场持久战，更多是“随风潜入夜，润物细无声”，是持续迭代的过程。很多企业虎头蛇尾，将文化做成一个一次性的、表面的、满足感官需要的活动，也是一大误区。

  其次，千万不要“狼来了”,领导者只是“喊两嗓子”，并没有付诸行动。这会给员工带来消极负面的效应——领导们“心里想的”和“嘴里讲的”并不一致。只有高层领导者愿意去探索，辅以讲故事、视频宣传等强有力的传播途径，坚持推进，将文化传播变成“涟漪”逐层漾开，才会影响更多的人。

  照搬照抄

  有些企业在做文化建设时，照搬照抄中国传统文化中的家文化，或者直接复制西方标杆企业的文化体系。但是，企业的发展阶段、特质不同，文化适用的环境也不同。正如齐白石老人所说：“学我者生，似我者死”，文化可以借鉴、学习，但绝不能抄袭。