如何分析SaaS工具公司（5000字，尽力而为）

  如何分析SAAS工具类公司。

  本文仍然以科普性质为主，SAAS工具虽然已经是比较细分的行业，仍然因为它们面对的客户千差万别，没有办法在较短篇幅全面介绍。

  在上一篇《如何阅读公司年报》基础上，用SAAS工具举例，我们如何在某个细分行业完善自己的框架。

  和传统做投资的人不同，我习惯的角度是，从采购SAAS工具的甲方角度，去全盘审视一家公司的价值。

  企业服务是未来中国10年最有发展的行业之一，两个大的背景是：

  作为曾经亲自做过企业服务创业的人，作为接触过很多知名企业高管的小学生，我的理解是：

  SAAS工具的终极目标是通过不断对客户管理经营能力的提升，实现自身独特的平台、品牌价值。

  公司的价值用一个公式（示意性）来描述就是：

  说明一点，客户粘性挂了一个“n”，不同行业客户粘性的作用会相差很大。比如有的行业客户不会因为公司用户更多粘性显著增加（比如更纯粹的工具，CRM），而有的行业品牌越大粘性越高（比如强咨询属性SAAS工具。这里强调的是客户粘性一定分析时要小心。

  SAAS工具领域，企业实现长期价值的载体是B、G端客户。

  所以更需要通过第一步为客户创造价值（服务具体业务、服务特定行业）、第二步形成行业标准、第三步生成新商业模式，成就伟大的企业。

  提高生产力——>改变生产关系——>产生新商业模式。

  早期SAAS工具企业的短中长期发展，至少要有基于这样的思考才能够将自己与传统的“生意”区分开来；对于已经完成初级阶段的成熟企业，完成后一个阶段才能实现企业价值的进一步跨域。

  我个人比较熟悉的是自上而下的分析方法，习惯使用：赛道、赛车、赛手的框架进行分析。

  《如何分析一家上市公司》里，框图使用的一些分析手法和指标，会落笔在这个框架内。

  SAAS行业赛道分析方法：

  作为一个典型的To B，线性行业，SAAS工具更为细分的赛道分析，强烈依赖于被服务企业的特征、和为客户提供的价值。

  使用以下的分析框架对赛道进行判断：

  我们把赛道用“泛用、专用”+“业务强结合、业务弱结合”进行4个维度的划分。

  1）专用型的业务强结合SAAS工具。

  直观解释就是面向特定行业主营业务的SAAS工具。比如房地产企业的BIM生态、比如制造业的ERP、比如投资行业数据库。特点是这样的赛道每个行业都有特殊的硬门槛：

  把自己的核心业务拿来找外面人服务，需要给甲方一个理由为什么押上身家性命和你做。

  目前来看这类SAAS的发展方向必然是PAAS化。（这个。。。我是亲自体会到的）。这类赛道一定是抱大甲方的粗腿才能获得高毛利，而抱粗腿的必然结果是需要有强大的落地和咨询团队配合。

  这类业务明显的特征是，1个大甲方把核心业务交给你、10个大甲方把核心业务交给你、100个大甲方把核心业务交给你——其背书作用增长远超线性。

  下手得早、考验投资眼光。

  2）泛用型的业务强结合SAAS工具。

  面向海量企业主营业务的SAAS工具，比如CRM、比如营销平台、比如协作。所有行业这些几乎都是和主营业务息息相关。特点是用户虽然数量巨大，但是需求也千差万别，也很具有挑战：

  这类SAAS工具，走海量用户路线，入局者众多，产品、技术、销售、运营缺一不可。投资人下手太早容易死，分析师下结论太早容易打脸。

  3）泛用型的业务弱结合SAAS工具。

  所有企业都需要财务、法务、人力、品宣且不同行业差距和主营业务差距比，明显很小。举个例子，冶金企业的HR虽然和互联网HR有所不同，但是和两个行业主营业务差距比，还是太小了。准入门槛相对最小，很难体现增收端（下文会提到）价值，就要求企业具有以下能力：

  这类SAAS工具最具有迷惑性的是有些企业增长和故事经常无法实现，泛用型的业务弱结合SAAS工具难度不低。因为不是主营业务，经常想不到、犯不上、顾不及创新。

  4）专用型的业务弱结合SAAS工具。

  老实说，这个类型的SAAS工具还真的不好找例子，没有新的故事也很难形成投资机会。比如我见过的，给自媒体工作室服务版权的，给私募基金管理LP的。确实，很难称得上是和现有主营业务有什么直接关联，除了特定行业别的行业甚至都意识不到这种需求。

  所以很多公司都在寻找增量的服务机会和新商业模式。比如做版权去实现版权流通变现，又比如管理LP去协助募资。

  对投资人和分析师来说，必须要对这类特定业务，极度熟悉才好了。

  以上这些分析，主要解决SAAS工具价值公式中的这个部分，《如何分析上市公司》里对行业的分析，也可以放到这里：

  一般来说，更为泛用的SAAS工具潜在客群更大，业务强结合的SAAS工具模块采购更多。

  特别提一下占有率的问题，很多人会忽略：

  中国企业的甲方生态分析，是研究占有率的核心。有的行业，区域服务属性极强；有的行业山头现象明显（不用竞对供应商）；有的行业非常喜欢做到最后把供应商踢开自己做；有的行业完全不存在垄断的可能。

  这需要对SAAS工具服务的对象进行非常细致的调查，和对赛道中甲方的更深入分析。

  比如：

  有些朋友问我怎么看钉钉、企业微信、飞书最后谁会赢。我个人的判断是谁也不可能全赢，因为这类全案企业办公服务平台和中国企业的管理模式直接相关，由于中国的企业管理不太可能实现整齐划一的模式（重制度的、重产品的、重销售的，等等等等），最后谁也不可能全赢。

  又比如说有些朋友问我，服务地产的SAAS工具应该有哪些特征。更多的特征不讲，有一点必须做到——不站队。至于原因，多和几个开发商聊聊，多看看老板们的各类访谈就知道了。

  本文是科普，所以无法继续深入，一个建议是，投资者和分析师日常花了太多时间和目标公司沟通。一定要忘掉这个SAAS工具给我们的解决方案，彻底了解SAAS准备解决的行业痛点，现在实操中是怎么做的。

  SAAS行业赛车分析方法：

  好的SAAS工具赛道为公司的成长或者转型提供了更好的机会，但是面对同样的行业价值，不同公司与产品的打法也造就了用户拓展、收入增长、粘性等显著的不同。在这里，我个人使用的方法是——受益者分析，对各类分析的指标、定性判断进行串联。

  主要解决以下问题：

  面对一个行业客户普遍存在的痛点，将其转化为实际签约客户、获得实质性的订单，必须要对目标客群的决策过程极为熟悉，受益者分析为这一过程提供了更为细致的框架。在实际调研中，也要对SAAS工具客户涉及到的相关潜在受益者进行极度深入的访谈与思考。

  企业端的购买行为是极为理智的，在To C行业我们观察到各类无法解释的购买行为，可以归结为非理性、情绪、冲动。To B行业所有，似乎没有例外，采购都有背后的逻辑，如果我们发现有些企业采购SAAS无法进行解释，一定是我们的分析出现了疏漏。

  在一次企业的决策过程中，主要有以下参与者：

  发起者——执行者——使用者；每一个环节是否通过SAAS工具获得收益，是“赛车”们能否在赛道中脱颖而出的关键。很好理解，即使价格、性能再高，一辆F1显然在拉力赛中毫无作为。

  实际分析中，这里先放几个结论：

  只有发起者获益——甲方的纯面子工程；

  只有执行者获益——纯粹制造贪污或利益输送；

  只有使用者获益——极弱的采购动机；

  1） 发起者

  发起者的作为源头，是采购SAAS工具的动议者。一般来说动议者更有可能是受益者，很难想象某个岗位会动念头采购一个对自己不利的产品，这里我们对发起者的分析主要是其受益的种类分析，其结论将直接影响一个产品的增长能力。

  我们使用的指标是很多SAAS工具分析中常用的分类方法：

  受益种类分析、发起者来源、见效速率。

  一般来说，商业模式分析中，增收>提效> PR/GR/IR（品牌），发起者来源越多越好（甲方之间的裂变、自下而上的呼声、自上而下的指令等），见效越快越好。后两个指标很好理解，就不赘述了，主要说说受益种类分析：

  企业运营过程中，大家都会遇到这样一个问题，越是可以提供、明确、可量化、更短期减小的产品，发起者的采购意愿会更强。这也是为什么我一直认为增收类的SAAS工具更具爆发力。用你家产品ROI就是高、用你这个CRM转化率就是提升。当天见效、当周见效，你说发起者（老板、高管）掏不掏钱呢？

  企业提效是很多公司发力方向，但是除非有明确的成本KPI或者能够明显将提效因素确认在具体部门，否则拿着SAAS的效果去“邀功”将是很难的事情。特别是当企业内部的管理与业务进行持续变更过程中，提效的归因难度会持续增加——降低续费难度。

  PR/GR/IR（品牌）类动机，是很多人会忽略或者轻视的一类需求，其在甲方的ROI更难以量化。用传统商业模式举例子，礼品、企业杂志、宣传片永远存在市场机会。SAAS工具的一个坑是很多公司其实满足的是PR/GR/IR，但是包装成了更具价值的“赛车”，这需要分析者极度理解发起者诉求。

  说多了比较损人品，就举一个例子吧——那些做花花绿绿、爆炸闪光效果大屏的……

  发起者收益分析直接决定了一家SAAS公司在市场内自然增长的速率，和续费意愿。

  2） 执行者

  执行者包括实际付款部门、项目落地部门。在泛企业服务领域执行者的受益分析比较复杂，特别是大额采购或个性化极强的服务，执行者是否受益非常重要。

  一般来说执行者我们不考虑利益输送问题，很少存在正向收益，这里主要是考虑风险。

  一个SAAS工具必须要具备，让执行者更低承担风险的特征，才是好产品、好生意。多见于专用型、与主营业务关联更强的赛道。

  很多分析师和投资人会把落地这个环节忽略掉，认为这只是技术性操作，实际上落地过程分析极为重要。

  得用相对长的时间去耐心了解一个项目的落地过程，这对习惯了见高端人士的分析师和投资人来说，是全新的挑战。

  3） 使用者

  使用者是产品价值实现的直接终端。

  分析师和投资人会有一些认知上的问题，很难想象某些看似已经很傻瓜的功能在使用者眼中仍然门槛过高。

  这里就更考验分析者获得使用者真实信息的能力了。

  SAAS行业赛手分析方法：

  SAAS行业的公司团队分析，看人的手法和很多行业也不没有不同。

  我想强调的是这么一个问题，由于SAAS工具实现价值的最主要手法还是服务甲方，所以类似To C行业那种，天降神兵搞一个横空出世产品的现象，是不存在。

  决策链上的发起者、执行者、使用者，除了老板以外终究是谋一份差事，所以他们需要理解他们的人，而不是像To C一样，教他们怎么生活、让他们猎奇的人。

  5财报，以及LTV、CAC指标

  最后我们终于来到了大量网络文章覆盖的数据、指标上。熟悉的朋友知道，我习惯把重点放在一些互联网内容搜不到的部分，这里也不多做解释了，专业网站上有很多讨论了。

  SAAS行业、软件行业都有很多文章提到如何对各类财务指标进行应用了，不再赘述。

  LTV、CAC的计算也有很多分析。

  想强调的是这么一个问题，如果没有根据我们本次探讨的问题——从SAAS甲方采购角度，进行过深入调研。我们对LTV、CAC指标的分析很有可能是有误的。

  比如，有些行业的LTV会随着你的客户数量增加而不断提升的，这个时候可能暂时低于3的LTV/CAC就可以忍受；

  再比如有的行业LTV的实现非常依赖于咨询能力——即使包装成SAAS，本质还是强咨询的某些行业，如果市场上没有足够的资讯类人才，LTV会随着客户数提升而下降。

  还比如某些产品在销售过程中越来越难（比如创新性工具肯定是从愿意创新的甲方入手，越到后面因为行业原因越难卖），CAC会增加；

  有些行业的甲方对口碑极为重视，CAC会逐渐下降。

  所以，分析虽然追求的是大道至简，但是没有对SAAS甲方深入了解过，某些所谓用几个指标就能分析明白一个行业的方法。

  不叫简化，叫简陋。

  和大家共同学习，祝工作顺利。

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